Een strateeg kan met honderden mogelijke richtingen voor de toekomst komen. Maar dat is niet realistisch voor de uitvoering. Dus er moet een selectie gemaakt worden van mogelijke aantrekkelijke keuzes. Volgens een onderzoek van Nutt (1996) falen manager ongeveer in de helft van het aantal gevallen waarin ze een besluit nemen. Hij merkt op: “ongeveer een derde van de zakelijke beslissingen in het echte leven waren aanvankelijke mislukkingen – de beslissingen werden nooit uitgevoerd door de betrokken organisaties.” Nutt concludeerde dat “Managers toegewijd lijken aan snelle antwoorden en niet inzien dat snelle oplossingen falen waarschijnlijk maken.”

Het nemen van goede strategische zakelijke beslissingen is hard werken. Hoe consequenter en strategischer een beslissingssituatie, hoe meer middelen er moeten worden besteed aan de specifieke besluitvormingstaak.

Hoe ga jij dat aanpakken en voorkomen dat ook jouw managers in bekende valkuilen stappen?

Noodzaak de besluitvorming te snappen.

En dan kan je met een set van aantrekkelijke keuzes komen, maar wat gaat het uiteindelijke besluit zijn?

Natuurlijk heeft een fietsen producent de keuze een fiets-restaurant te beginnen. En een keuze om in bromfietsen te gaan. Alles kan. Maar in strategie denken wil je er een rode lijn in brengen van logica. En die logica komt uit wat je ziet in de wereld gebeuren en wat de krachten intern zijn. En dan is die logica één ding, maar welke logica er gebruikt wordt om een besluit te nemen over welke strategie gevolgd gaat worden is aan ander ding. Want niet iedereen volgt dezelfde logica.

Jip en Janneke toelichting. Stel dat uit de externe analyse kwam dat veel mensen in een gebouw met fietsen aan de muur willen eten. En dat er een toenemende vraag is naar bromfietsen. Dan liggen er twee keuzemogelijkheden op de strategie tafel. We gaan naast fietsen maken ook in de horeca of gaan bromfietsen maken.

Nu is het bedrijf in handen van twee broers. En hier krijg je het: de beide broers zijn nog uit de tijd van Kreitlers als jongeren bromfiets. Dus ze gaan kiezen voor het maken van bromfietsen en niet een restaurant beginnen. Het kan ook zo zijn dat de grootaandeelhouder verzot is op eten. Die duwt dan de strategische richting van een fiets- restaurant beginnen door. In het besluitvormingsproces waar de twee keuzes op tafel ligt neemt hij de macht en zegt dat de nieuwe strategische richting ook een fiets-restaurant is.

Dus denk ik is de volgorde van logische stappen:

Je bepaalt eerst de Keuze mogelijkheden

Deze komen uit de SWOT en scenario denken of zo en zijn een redelijk ‘objectieve’ vaststelling van wat mogelijk is, wat slim is voor de firma om te doen, gelet op de krachten die spelen. En wat slim is, dat is wat de kans geeft op zo veel mogelijk winst. Winst op de korte of langere termijn. Dat kan best een lange lijst aan mogelijkheden zijn.

… en kies daaruit je Aanbevelingen

Dit is een deel van de mogelijkheden die je hebt vastgesteld. Als je 10 mogelijkheden zag, moet je daar een keuze uit maken. Niet alles kan je najagen, voor niet alles is er geld of tijd. Dus je aanbevelingen zijn er tussen de 2 of 4 of 6. (en zes is al veel). Bij het selecteren van je aanbevelingen kan je politiek omgaan met je keuze. Wil je de aanbevelingen heel ‘objectief’ voorstellen, of ga je rekening houden met de gevoelens van de besluitvormers.

Jip en Janneke: Als mogelijkheden zag je voor de fietsenfabrikant: in bromfietsen gaan; ebikes starten; bakfietsen maken; deelfietsen; fiets-restaurant beginnen; drie wielers maken voor kids; racefietsen maken; fietsschool oprichten;

Hieruit moet je een keuze maken, dit allemaal gaan doen is niet mogelijk, daar is het geld en menskracht niet voor. En als je weet dat jouw voorstellen belanden bij iemand die heel graag uit eten gaat, dan neem je uit de lijst ook het fiets-restaurant mee als aanbeveling.

… en die aanbevelingen breng je in een Besluitnemen proces

Dan krijg je het besluit dat gemaakt moet worden. Welke aanbeveling gaat de firma echt najagen en uitvoeren. Wie maakt dat besluit? Dat kan je kunnen opmaken uit je stakeholder analyse. Daarin beschreef je wie de macht over bijvoorbeeld de financiële zaken heeft. Wie is de grootaandeelhouder die kan besluiten over de strategische richting. Of in een familiebedrijf kan de grootaandeelhouder ook denken niet alleen te willen besluiten, maar dat gezamenlijk met de kinderen te doen, die de uitvoering van de strategie zelf moeten gaan doen. Of als bij de uitvoering van de strategie de medewerkers hard nodig zijn, kan de keuze ook gemaakt worden samen met vertegenwoordigers van de vakbond.

… en in dat keuze proces zitten drijfveren en bias

Drijfveren

Vaak zit in de besluitvorming een aantal drijfveren van mensen.

Drijfveer. De belangrijkste is denk ik die van Risico en Winst.

Iedereen wil rijk worden maar de ene persoon heeft daar meer risico voor over dan de ander. De ene neemt een extra hypotheek op zijn huis om te investeren in de zaak, de ander durft dat niet.

Bias.

En over de bias kan je hier lezen.

Keuze Bias bijvoorbeeld. Keuze uit drie. Dan kiest men steeds de middelste. Strategen zeggen dan ook dat je de stakeholders niet 3 of 5 aanbevelingen moet doen, maar 2 of 4.

Meer over de bias in besluitvorming ga ik hier niet behandelen. Volg daarvoor mijn cursus ‘Grip op besluitvorming’.

En wat gekozen is ga je Implementeren

Hier past een Chantt chart bij of ieder andere methode van project management aanpak.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s