Het is een populaire denkwijze geworden dat strategie van evolutie beter is dan revolutie. Strategie waarbij je kleine strategische bewegingen maakt om een tijdelijk voordeel te creëren. En zo de concurrentie uit balans te brengen. Golven die steeds maar beuken of de concurrentie. Kort voorblijven.
De start van dit denken is gestart in 1994 toen het boek ‘Hypercompetion’ verscheen. Het werd geschreven door Richard D’Aveni die afgelopen week is gelauwerd met een ‘Lifetime Achievement Award’ door Thinkers50. Die organisatie maakt een ranking van management denkers in de wereld.
Discussie: strategie nodig bij zulke grote concurrentie?
Het is een debat tussen strategen. Gaat de concurrentie zo snel dat je er toch niets meer strategisch mee kan doen? Ik neem er graag Grant bij die als eerst zei dat je interne organisatie het verschil maakt. Je aanpassen aan de veranderende omgeving is inderdaad wellicht soms niet meer mogelijk. Dus dan kijk je naar de cultuur in jouw organisatie, die is niet snel na te maken en kan op sommige moment een onderscheid in de markt maken. Zie het VRIO model bijvoorbeeld dat je hier wat bij gaat helpen.
Steeds een golf voor de concurrentie zijn is de gedachte. En met de golf de ander dwingen in actie te schieten en in beweging te blijven. En dan uit te putten en de kleine voorsprong steeds voor je eigen kracht te gebruiken (oorlogskas spekken, energie opdoen etc).
Kleine stapjes en zo markt blijven verstoren.
Richard D’Aveni argumenteerde dat bedrijven hun concurrenten moeten bezighouden. Een beetje als de bokser die in de ring blijft ronddansen en kleine stootjes uitbrengt, om te wachten tot de ander of heel moei raakt, of zijn verdediging laat zakken en je jouw punchstoot kan uitbrengen.
Uithouding. In het eerste geval ben je niet zozeer met boksen bezig, maar met fitnes training, of duurloop of zo. Maar he, als je maar wint. En als je interne organisatie het langer dan andere kan uithouden kan dit een strategie zijn. Heb je meer geld, meer kennis of meer volharding in de zaak dan de concurrent, kan het lukken te winnen.
Catch-up. Door de kleine stoten uit te brengen, moet de andere kant steeds even bijkomen. Zo kan je ook over strategie denken. Een variant daarvan is de erge martel techniek van iemand gevangen zetten en een langzaam druppelende kraan boven zijn hoofd op zijn hoofd laten druppelen, de gevangen zal gek worden…. Zo kan je jouw concurrentie te lijf gaan. (figuurlijk gezegd dan natuurlijk)
Waarom is er hyperconcurrentie?
Vroeger waren concurrenten in mekaars gezichtsveld bezig schrijft D’Aveni en waren ze vriendelijk met elkaar. Gunde mekaar wat markt. Dat gaf wat stabiliteit. Door de globalisatie is die er niet meer. (blz225) Alle parijen zitten in een ‘prisoners dilemma’: ze zouden er beter aan doen samen te werken, maar doen dat niet. De natuur van concurrentie is veranderd zegt het boek.
Firma’s moeten hun voordelen weer ontmantelen om voordeel te halen (schrijft ook Rita Gunther Wrath); Entry barriers werken alleen als men die ook zo ziet; Een logische aanpak is onverwachts en irrationeel; Traditionele lange termijn planning helpt niet je voor te bereiden op de langere termijn; De concurrentie aanvallen op zijn zwakke punten kan een vergissing zijn; Firma’s moeten concurreren om te winnen, maar concurreren maakt het winnen moeilijker.
Nieuwe 7S
Ricard D’Aveni ziet wat nieuwe 7S’n. Voor mijn gemak maar in het Engels overgenomen:
- Superior stakeholder satisfaction.
- Strategic soothsaying (voorspellen).
- Speed, positioning for.
- Suprise
- Shifting the rules of the game.
- Signalling strategic intent.
- Simultaneous and sequential strategic thrusts.
Vier plekken van gevecht
D’Aveni noemt de plekken van gevecht in zijn boek ‘How Firms Outmaneuver Competitors with’:
- … Prijs en kwaliteit.
- … Timing en Verstand hebben van iets dat onderscheidend is.
- … Bouwen van ‘strongholds’ en gebruiken van entry barriers.
- … Diepen (geld) zakken hebben.
Zeker dat laatste, toegang tot de kapitaalsmarkt heeft de afgelopen jaren een onderscheidend vermogen gegeven bij bedrijven. Hoeveel start-ups zijn er niet, waarvan je de kwaliteit van het product erg kan ondervragen, maar die met veel marketinggeld de markt veroveren. Dat is te zeggen…. Wat heb je liever als investeerder:
Investeer je liever in een product met 1.000 klanten op een dag,
of een product dat elke dag door 100 klanten gekocht wordt.
Het is een dilemma of je wil investeren in een niet al te denderend product dat met mooi verpakkingspapier veel verkocht wordt in een korte tijd, of een goed product met minder klanten, die wel terug blijven komen. De tijdelijk strandbar die populair is, of het stamcafé in de stad?
Aanpak overgenomen door militairen
De aanpak zoals D’Aveni die beschrijft is overgenomen door militairen, het US Indo-Pacific Command bijvoorbeeld. Die is verantwoordelijk voor de militaire operaties in India, Vietnam, Japan, Korea, Indonesie, China en zo meer. Niet zomaar een partijtje dus.
Afsluitend: als tijd, lees het boek
Deze prijs deed me het boek weer eens doorscannen. Leesbaar en met nog steeds actuele zaken, veel gebruik van onderzoek en onderbouwde adviezen. In 1994 was dit allemaal nieuw. Het woord ‘disruptie’ werd toen nog niet gebruikt en internet en globalisering stonden aan het begin. Dus als tijd beschikbaar, lees het boek.
Rudolph
18 juli 2022
Ricard D’Aveni is professor aan het Dartmouth College. Dat ligt wat onder Indianapolis, zeg van Chicago naar onder en wat rechts naar het westen.
Een zeer prestigieuze universiteit, een privé school in de Ivy League. Heel selectief, maar 6,2% van de aanmeldingen voor 2026 mogen starten. Er komen iets van 23 biljonairs vandaan en zo nog indrukwekkende cijfers.
Bronnen
- Boek ‘Hypercompetition’ van Richard D’Aveni.
- Photo by Laura Barry on Unsplash
- Screendump van website Thinkers50.
strategisch-management 