Besluitvorming vindt plaats op allerlei gebieden, je privéleven, jezelf en je werk. Er zijn vele redenen waarom een besluit niet valt. Je herkent ze vast: men vraagt om meer informatie, men wil meer onderbouwing, men loopt er van weg of vindt dat iemand anders het zijn werk is dat besluit te nemen. Kop in het zand, duikgedrag en zo meer.

Met twee goede vrienden die ik al lang ken, hebben we de luxe een paar keer per jaar te kunnen afspreken voor een lange middag en avond. En op een van die middagen, in november 2022 sprak Sander, de rechterhand van een minister, er over dat in zijn werk nu die vaak het Cinefin model gebruikt. Hij was zo vriendelijk daags erna een mail te zenden met een link, en zo is dit stuk tot stand gekomen. Naar ik denk een super tip om mensen die met strategie en/of besluitvorming bezig zijn te helpen.

Besluitvorming voorbereiden is erg belangrijk. Het gaat dan over bijvoorbeeld wat je communiceert, wanneer en hoe en hoe je macht kan inzetten. En ook allerlei modellen om besluitvormer te helpen. Wat mij betreft zijn er drie fases van een besluit: 1. De aanvlieg route, 2. Het landen, het laten besluiten en 3. de gevolgen van het besluit.

Domkop of opgeblazen medewerkster, wat wil je zijn?

En bij de aanvliegroute is het goed te weten wat voor soort besluit er genomen moet worden. Een belangrijk element daarin is je besluitvorming zo te doen dat het past bij de verwachtingen van de personen die moeten besluiten. Kom je met veel tamtam aan en vinden ze het maar een simpel besluit, dat vinden ze je een opgeblazen type. Doe je net alsof het ‘zo eventjes, zonder gedoe, besloten kan worden’ en men denkt dat dit toch erg strategische belangrijk is, dan zal je geserveerd worden als die domkop die niet weet wat belangrijk is.

Besluitvorming wat situaties

Je vraagt je kind of die een snoepje wil of niet. Een erg simpel besluit. Of dat ze een soepje wil als ze eerst haar huiswerk heeft gedaan, al wat moeilijker. Of dat het snoep er is als ze niet alleen de tafel tot 10 kan, maar ook de hexadecimale versie. Oeps… dat klinkt al complex. En als het snoep er komt als en de hond blaft, de hexa code op 34 staat en de tafel van 9 achterom verteld kan worden. Dat klinkt erg chaotisch.

En zo zit het ook in het bedrijfsleven. Iemand heeft daar een verhaaltje van gemaakt en een model. Lees verder, eerst de slides.


Langere tekst versie

Lees dit als je nog tijd hebt, graag hoor ik ook jouw mening en inzichten in hoe organisaties al dan niet weer ‘analoog’ willen denken. Even zonder cijfers.

(versie van 21nov22 is nog niet af)

We willen grip krijgen op en voorspellen wat in de firma gebeurd

De evolutie van management in de afgelopen eeuw, van Taylor en Fayol tot en met Drucker en Deming, is een proces geweest van voortdurend zoeken, vallen en opstaan, uitzoeken wat werkt, wat beter werkt en wat helemaal niet goed werkt. En dit allemaal om in de kapitalistische of communistische wereld voort te blijven bestaan als organisatie, als systeem denk ik dan.

We analyseren ons de afgelopen jaren suf. Vaak met modellen die erg inzoomen op cijfers en individuele gevallen. En vaak niet van strategische aard zijn maar van tactisch of zelfs zeer operationeel ‘hoe krijgen we de kosten van de bezorgers naar beneden, hoe de kosten van een service call’.

Naar mijn idee is het goed zaken in hun verband te zien, de patronen te herkennen en daar iets mee te doen.

Een eerste indeling kan die zijn dat een beeld, een manier van werken, geclassificeerd kan worden als

Eenvoudig

Gecompliceerd

Complex

chaotisch.

Deze indeling staat bekend als het Cynefin Framework. Het biedt een geordende manier om een situatie te bezien en een eerste indeling te maken. Die kan dan daarna bepalend zijn hoe je daar me omgaat.

Bijvoorbeeld ook wie je dan op dat moment nodig hebt als CEO. Zie het voorbeeld van Disney die een CEO na een jaar werken, ontsloeg, om de vorige aan te nemen. Het argument was dat de situatie ‘a increasingly complex situation in the industry’. Een steeds toenemender complexe situatie in de industrie dus gaf de leiding van Disney de reden om een andere CEO aan te stellen.

Van wetenschappelijke analyse naar analoog

Drucker schreef al in je jaren 70 dat met de start van Frederick Taylor die het scentific management had beschreven, we los zijn gegaan met analyses. En ik voeg dan toe, dat we dus het ‘analoge’ zijn vergeten. Een tuin ontwikkeld zich niet volgens een vast patroon die vooraf te voorspellen is. Zo is het ook niet met een organisatie. En niet met studenten in een klas voeg ik als nieuwe docent toe. (daarom is dat werk net zo leuk als leiding geven aan een organisatie of kroeg)