Inleiding. Als iedereen het met alles eens is, gaat iedereen miljonair worden

We willen ‘iedereen dezelfde stip op de horizon laten hebben’. Veel vergaderingen gaan over ‘hoe gaan we het doen, wie moet het doen’. En zo zijn er nog veel voorbeelden te noemen die een indicatie kunnen zijn dat vaak niet iedereen hetzelfde wil, ziet, doet, etc. Er zit dan ruis op de lijnen.

De problemen die we oplossen, daarvan moet je eerst maar eens zien of het een probleem is. En of dat zo ervaren wordt.  Denk met ons mee. We denken dat er potentieel ruis zit in de communicatie op mogelijk vier manieren. En die ruis maakt het werken minder leuk en de omzet lager.

1. Is er ruis en waar zit die dan?

1.1 Denkt de leiding dat iedereen weet wat gedaan moet worden en waarom?

Natuurlijk weet de directie waar ze heen willen gaan met de firma. En hoe je dat dagdagelijks moet uitvoeren.

Hypothese: Het merendeel van leidinggevende heeft niet het idee dat de hele organisatie mee is met wat de directie nu eigenlijk wil dat uitgevoerd word, welke visies de directie heeft en waar de firma naartoe moet gaan.

Praktijkgeval: Als directeur wil ik dat heel veel tractoren worden gemaakt. Daarna is het een probleem van de verkoop om die verkocht te krijgen.

1.2 Werken alle afdelingen goed samen?

Managers leiden hun afdeling met de expertise van hun vak. Daarin zijn ze specialist. In elk geval proberen ze het beste te maken van hun afdeling.

Hypothese: Managers proberen goed te zorgen voor hun mensen. En de werkzaamheden die ze uitvoeren. De eerste vraag is of ze weten wat de doelen zijn van hun afdeling. Dat ze die scherp weten is waarschijnlijk. Dat ze weten hoe die aansluitend zijn naar de afdelingen voor en na hun in werkzaamheden, dat betwijfelen we.

Een andere belichting is je af te vragen welke kansen in de markt je wil gaan verzilveren? De kans dat het werken efficiënter kan is groot. En, naar onze smaak belangrijker, dat communicatie over de werkzaamheden de medewerkers meer zal motiveren. Het werk gaat zinvoller worden en alle effecten die dat verder heeft meebrengen. Minder ziekteverzuim, meer coördinatie in de werkzaamheden en daarmee kostenbesparingen.

Praktijkgeval: De factuur blijft verkeerd, dus daarom veel telefoontjes bij de klantenservice. Dat is toch gauw elke maand een kostenpost van een vijftig duizend euro. Daarvoor kunnen ze die factuur toch wel wijzigen.

1.3 De mensen met direct klant contact, kunnen die tip naar leiding brengen?

Sta je in de winkel, hoor je elke dag de vraag naar iets dat niet meer op voorraad is. Jammer, je had zoveel kunnen verkopen…. Mensen vragen om een bundel, niet losse producten. We zitten in een wijk waar mensen geen broodjes kaas meer kopen…

Hypothese: Er zijn veel voorbeelden van top managers die hun firma succesvol konden maken door zich onder te dompelen in de wereld van de klant (IBM is oudste en bekendste voorbeeld) Maar hoeveel directeuren doen dat?

Praktijkgeval: Ging je werken bij … energie, werd je verplicht elke week drie uur te werken in op de klantendienst om daar telefoontjes van klanten te verwerken.

1.4 Klanten weten die wat je levert?

Hebben de klanten een beeld van wat jouw organisatie levert? Is dat een beeld dat klopt bij wat jullie denken dat je aan het leveren bent op gebied van product, service en gebruik? En zijn ze dus over de hele linie tevreden en weten ze waar ze met klachten en nieuwe aankopen terecht kunnen?

Hypothese: De merkwaarde van de firma is vaak niet bekend. Ook niet de klant tevredenheid. En zeker niet in relatie tot specifieke onderdelen van de contact punten die de klanten met de organisatie heeft. De waarde van het merk is bijvoorbeeld dat die de transactie kosten lager maakt. Omdat je het logo van CocaCola kent, hoef je niet een lang verhaal van de verkoper aan te horen om voor dat merk te kiezen. Dat bespaard CocaCola veel verkoopkosten.

Praktijkgeval: Vele te noemen. Ga jezelf maar na over aankopen die je de afgelopen tijd hebt gedaan. Kocht je wat de firma verkocht?

1.5 Toegift. Een kleine organisatie. Jij als baas moet alles doen.

Je firma gaat van klein naar groot. Van servet omvang naar tafellaken. Dan moet je steeds meer doen, maar als je jouw hobby blijft doen, blijven er veel taken liggen… en vertrekken na een tijd de klanten die niet alles krijgen.

Hypothese: De eigenaar van de firma maakte een start met de firma omdat die in iets goed was. Dat wil die door blijven doen, en gelukkig van algemeen management taken wordt ze niet.

Praktijkgeval: Een student start een eigen installatie firma. Doet werk ook op boten in Zuid Frankrijk. Firma heeft na een jaar wat medewerkers, waar nu tijd in te steken? Een software firma voor route planning, heeft een directeur/eigenaar die liefst achter zijn PC software zit te bouwen.

2. Te doen: Is er ruis? Bewijs of de hypotheses wel of niet van toepassing zijn op jouw firma. Een voorbeeld aanpak.

a. Verzamelen van voorbeelden/gossip uit je firma die deze plaat wat sfeer geven. Denk hierbij aan de gossip bij het koffieapparaat, notulen van management team vergaderingen. Interviews met medewerkers etc.

b. Een tips en tops maken van de bewegingen. Als bijvoorbeeld jouw directie elke maand een overzicht geeft aan iedereen over de stand van zaken en wat de focus is voor het volgende kwartaal lijkt me dat top. Als je pas in maart van een jaar weet wat de doelstellingen zijn voor dat jaar, lijkt me de tip om dat in januari al te laten weten, in maart is al een vierde van het jaar voorbij….

c. Indicatief kan al zijn of je zo naar een kast kan lopen waar de Mission, Vision en Values in zitten. Of een andere file kan openen die weergeeft wat het jaarverslag van de firma is en de doelstellingen voor dit jaar. Of dat er een organisatie diagram is met duidelijke rollen. Of een dashboard, een sturingsdocument dat een paar keer per jaar met alle medewerkers doorgenomen wordt waarin ze zien welke afdeling het goed of slecht doet in de ogen van de klanten, dan ook de interne klanten meegenomen. Als je dat niet kan zo kan vinden, zit er ruis op de lijn, en is het nodig inzicht te krijgen, dat doorzicht geeft en een verzicht.

QUOTE: Inzicht dan doorzicht geeft verzicht en daarmee grip op je winst. –Rudolph.

---

DOWNLOAD

hier de powerpoint van de slides die hierboven staan.

---

3. Wat ga je krijgen na gebruik van de aanpak?

Drie dingen gaat zeker het effect zijn van je aanpak (als je er conclusies uit trekt en de klantketting als methode kiest):

1. De leiding van de organisatie heeft het idee dat naar hun sturing geluisterd wordt en effect heeft tot aan de werkvloer. De directie is blij en daarmee makkelijker in de omgang. Budgetten worden onder anderen sneller toegekend.

2. Alle managers werken samen, niet in de silo sales met ergens anders de silo klantenservice of administratie. Het is leuker geworden met mensen van andere afdelingen te praten, de vechtsfeer is eruit.

3. Alle medewerkers weten wat ze kunnen doen om meer omzet te maken. En hebben daarmee meer inzicht in hun bijdrage (en ook hoe ze meer loon kunnen vragen)

4. De klanten ga je loyaal weten te maken met een duidelijk communicatiebeleid.

4. Wat heeft dat voor nut?

Meer omzet en vergrote marge op een langere termijn met lagere kosten. Klinkt goed niet? Kan je op allerlei mogelijk manier behalen, de methode kies ervoor dat te doen met behoud van het plezier dat de medewerkers hebben in hun werk. Als je methode hebt toegepast ga je er een beter beeld van krijgen. En zullen we het in cijfers kunnen uitdrukken.

De opbrengst gaat o.a. zijn:

Meer omzet. Omdat meer medewerkers bezig gaan met omzet maken en dat op een gesynchroniseerde manier doen, ga je meer omzet maken.

Meer marge. Meer omzet zegt niet zo veel voor mij, daar koop ik geen brood mee. Tja… wel als je leningen neemt bij de bank, daar je Tesla mee betaald, maar ik ben ouderwets en snap het beste geld in mijn achterzak. Dus marge. Waarom ga je die meer maken? Simpel omdat niet alleen je sales afdeling bezig gaat met verkopen, maar al je personeel, tot aan de boekhouder aan toe! Moeilijk te geloven? Lees dan verder.

Langere termijn loyaliteit. Vanuit onze strategie weten we dat het vroeger zo was dat bedrijven zich konden richten op wat in de markt gevraagd wordt. Tegenwoordig veranderen de behoefte van de klant zo snel en het aanbod dat je daarop niet kan bouwen. Dan zoek je iets waar je wel op kan bouwen en onderscheidt maken, en dat is de cultuur van je firma. Dus je mensen. Als je die in focus krijgt, dan maakt je het verschil. En cultuur is niet snel over te nemen door de concurrenten, dus daarmee borg je een langere termijn inkomsten stroom.

5. Wat voor soort problemen lossen we daarmee op? En wat levert dat op?

Ad 1. Directie en aandeelhouder tevreden

Meer omzet en marge. Dus meer winst, dat maakt aandeelhouders blij. En dan ook de directie die op bonus staat. Maar dat is wat een dimensionaal. We willen in deze tijden ook meer duurzaamheid, meer betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, want dat vragen consumenten ook van de firma.

‘Ik heb ze al vele keren uitgelegd wat ik wil, ze luisteren niet’.

– directeur van een middelgrote technologiebedrijf.

‘We besteden vele dagen als managementteam op de hei, maar de effecten zie ik nooit’.

– directielid van een telecom firma.

Meer grip op de organisatie. Door inzichtelijk te maken hoe iedereen dagelijk kan toewerken naar iets voor de klant, krijg je grip. Want de gesprekken gaan nu overdag alleen nog maar over de klant.

Minder zinloos geklets. De gesprekken over aanpak, vorm, richting zijn ruis in de organisatie. Maar hoe bereik je de telefoniste, die heeft niet veel met jouw strategie verhaal. Help die met een makkelijk boekje, voor iedereen te begrijpen en uit te leggen.

QUOTE: De idee zonder plan is een droom.

 

Ad 2. Managers werken samen

Silos’s zijn afdelingen soms. Zeker in de fase als een organisatie in omvang zit tussen een servet en een tafellaken. Zie ook de fases die Greiner beschrijft en plot je firma daar eens in.

QUOTE: Als ze bij sales eens niet gouden bergen beloofde hadden wij niet zoveel werk bij de klantenservice.

Kosten reductie. Hoeveel geld gaat niet verloren door afdelingen die langs mekaar heen werken?

Betere en leukere samenwerking. Mensen hebben last van hun ego’s, zeker op middelmanagementniveau. Iedereen wil de volgende directeur worden, dus profileert zich als een gek. Of juist niet. Veel frustraties soms. Maar inzichtelijk wat ieder zijn werkveld is in het licht van de klant en ineens kan iedere manager excelleren in zijn vakgebied.

Grip op afdelingen en hun KPI’s. Veel indicatoren van afdelingen zijn wat afhankelijk van de performance van andere afdelingen. Vaak is dat erg frustrerend voor managers. Manager klantenservice:  ‘Wij van klantenservice hadden veel geld kunnen besparen als we vooraf waren verteld door product management dat dit product deze beperkingen heeft, nu worden we plat gebeld’.

 

Ad 3. Medewerkers

Hoeveelheid. Er zijn meer werknemers in een firma dan er managers of directeuren zijn. Dus die hebben meer massa en meer klant contact. Dus alleen al in aantal kunnen die meer verschil maken bij de klant. =kosten efficiënt maken door focus op de klant.

Kwaliteit. Werknemers die in contact staan met de klant hebben de kwaliteit om die klant te begrijpen en te helpen. =door kwaliteit die je al in huis hebt inzetten en onderscheidend vermogen naar concurrentie maken, dat geeft marge voordelen op termijn.

Behouden. Medewerkers die snappen waar ze mee bezig zijn en waarom, hoe het past in een breder plaatje, zijn tevredener dan die dat niet hebben. Blijven dus loyaal aan de firma. = besparen van werving en selectie kosten.

Ad 4. Klanten kopen vaker en meer en zijn loyaal.

Kopen vaker. Met een betere communicatie, bijvoorbeeld niet al je geld opmaken in één keer, maar door het jaar heen, komen klanten vaker met je in contact en gaan vaker kopen.

Kopen meer. Door je communicatie, bijvoorbeeld door de after-sales service, overwegen klanten vaker om extra producten of diensten af te nemen.

Loyaal.

6. Benodigde voorkennis

Het gaat erg helpen als je wat weet over marketing, verkoop en klantenservice en de modellen die je daarin kan inzetten. Of je veel weet van één van die onderdelen. Als general manager heb je de meeste voorsprong, bijvoorbeeld omdat je inzicht hebt in alle onderzoeken en cijfers die de firma heeft.

Heb je geen voorkennis op commercieel terrein? Geen probleem, de methode neemt je stap voor stap mee.

Wat suggesties voor de analyse van de ruis

in relatie tot het organigram van een firma.

Pijl van boven naar beneden

Wat wil die zender zenden? En waarom? Vele boeken zijn volgeschreven wat de persoon aan de top voor rol heeft, wat die moet doen etc. Lees die vooral. Hier mijn Jip en Janneke zichtpunt.

De persoon aan de top zit daar om aan de top te zijn. Dan heb je een verder uitzicht dan mensen daarbeneden. Daar kan je dan iets mee doen.

Kijkt verder, kijkt naar toekomst. Je kan verder zien, dus je zou kunnen zeggen dat je dan bijvoorbeeld omdat je aan de top van de kasteeltoren zit, je het leger van de vijand ziet aankomen. En daar dan een verdedigingsstrategie op kan maken.

Je kan naar de bergheling kijken. Of anders gezegd, je kan zien wie er onder je werken. En die mensen op een andere manier hun werk laten doen. Heb je aan de top van de kasteeltoren vuurpijlen nodig, dan kan je de mensen vragen die naar boven te brengen. Of als je aan de top van de firma ziet dat je geld nodig hebt, vraag je aan de mensen eronder geld te besparen.

Concreet

• Heeft de top een duidelijk visie waar ze naartoe willen. Hebben ze een visie en is die bekend?
• Heeft de top doelen en zijn die bekend.
• Heeft de top een verhaal waarom die firma bestaat? Is er een verhaal dat de ronde doet in de firma over mensen aan de top? Die verhalen maken vaak een cultuur in een firma.
• Doet de top ‘lead by example’?
• Kennen de ondergeschikte waar de firma de komende jaren naartoe zal gaan en wat dat met hun salaris gaat doen.
• Indicatief kan ook zijn: de directie heeft een eigen restaurant en eet niet in de kantine. Men heeft eigen parkeerplaats en eigen lift naar de directie vertrekken.

Soundbites. Rudolph heeft nog meegemaakt dat de directie van KPN een eigen parkeergarage had met eigen lift. Of de sigaren met IBM bandje voor klanten van de directie. Dan mocht toen niet meer, en we rookte die sigaren zelf op, gewoon op kantoor want toen mocht dat nog… Of de directeur (Diderik Karsten) die bij het aantreden het tapijt in zijn hoek van het kantoor opnieuw liet leggen met een andere kleur en hoogpolig. De directeur heeft niet een deur naar zijn kantoor, je kan er alleen maar komen via de kamer van de secretaresse.

Pijl heen en weer

Hier wil je weten hoe de zenders en ontvangers van boodschappen dat doen, in functie van hun rol en het feit dat alleen als ze samenwerken er een sterk resultaat neergezet gaat worden. Managers die mekaar tegenwerken zitten geld te verspillen. De productmanager die het product duur in de markt zet ‘omdat sales maar eens zijn werk moet gaan doen’. etc.

Concreet

• Ultiem hier is dat de managers in het MT van elk ander MT lid de KPI’s kennen en weten waar de individuele bonus van die collega op geënt is. Dat zou de optimale situatie zijn. Als men dat weet, wil men wel of niet samenwerken.
• Het mag ook iets abstracter, kennen de MT leden mekaars doelen?
• Of kennen ze de prioriteiten van die afdeling voor dit jaar?
• Kijken ze naar hetzelfde stuurbord/dashbord?
• Wat meer zaken die een indicatie kunnen geven: is er een groot verloop in MT leden? Komen de MT leden van onderop de organisatie of van buiten? Zijn het erg verschillende persoonlijkheden? Rijden ze in heel andere auto’s? Is een MT lid wel of niet aanwezig in het MT overleg. Vroeger mocht de PZ manager er niet bij zijn…

Rudolph’s persoonlijke aanpak als voorbeeld. Als voorbeeld kan ik geven dat in mijn werk ik vrijwel altijd eens in het kwartaal een vergadering had met de managers van alle afdelingen en hun top 5 medewerkers. In een grote zaal. Dan liep ik rond en sprak iedere medewerker aan in volgorde van wat hun bijdrage was aan de firma en daarmee ook aan mekaar. Neem bijvoorbeeld de energiefirma waar ik werkte. Dan begon ik met Jan, die de inkoop van de energie deed, en vroeg hem naar zijn inkoop aanpak en zijn zorgen. Dan naar Irene die de betalingen van die inkoop deed. Dan naar de productmanager die weer een campagne moest gaan opzetten om die inkoop verkocht te krijgen, dan naar Anton van communicatie over hoe die daar folder etc voor ging maken, dan naar de verkoop, dan naar klantenservice. Afijn, je begrijpt de logica. Je denkt mogelijk dat dit erg moeilijk is. Maar een CEO die dit niet kan is wat mij betreft te ver weg van de operatie. Dan kon vroeger, naar ik denk nu niet meer als je als CEO een goede inschatting wil maken van de capaciteiten van je organisatie en daarmee van de mate van wendbaarheid en daarmee van welke strategische richten je wanneer, hoe snel, kan inzetten.

Pijl van onderen naar boven

Hier vragen we ons af of de ondergeschikte het idee hebben dat er naar ze geluisterd wordt. Want die ondergeschikte hebben vaak het meeste contact met de klanten. En die klanten betalen het salaris van iedereen. In het begin van de start van een organisatie weet de oprichter vaak wel wat de klanten willen. Maar naar mate de firma groter wordt ontstaat meer afstand van de dagelijkse operatie, dus ook het zicht dat de top heeft op waar de behoefte van de klant naartoe aan het veranderen zijn.

Concreet

• Is er een ideeën bus waar medewerkers ideeën in kunnen doen en krijgen ze daar dan ook frequent feedback op dat ze weten wat er mee gedaan wordt.
• Worden managers verplicht regelmatig op de afdeling te zijn en zelf ook bijvoorbeeld klantenservice werk te doen. Bijvoorbeeld bij Direct Energie was dat het geval, ieder directielid moest elke week een middag klantenservice telefoontjes beantwoorden.
• Zijn er ‘Townhall meeting’, een vergadering met het hele personeel waar dan ook vragen gesteld kunnen worden.
• Is er een interne communicatie krant of zo waar je dingen over afdelingen kan lezen en wat de directie met opmerkingen van het personeel doet?
• Hoe sterk is het intranet, staat daar veel op?

Rudolph’s persoonlijke invulling hiervan. Maandelijks overleg met concrete KPI’s bespreken. Kwartaal meetings, Q&Q genaamd met strategie voor over 6 maanden, tactieken voor over 3 maanden en de operationele zaken die de komende 2 maanden in detail gaan spelen.

Pijl naar klanten

Hier willen we weten of de klanten hetzelfde denken als de interne medewerkers. Is dat heel anders kan koopt de klant niet wat er verkocht is. Je koopt een diamant om mee te boren, maar die diamant is bedoeld om in een ring te doen.

Concreet

• Zijn er klant tevredenheid onderzoeken?
• Zijn die voor de hele firma, of ook per afdeling?
• Gebruikt de firma dingen op de website om het klanten makkelijk te maken reacties te geven?
• Is er een afdeling die reacties die via social media binnen komen behandeld? Een klacht via twitter of Instagram?
• Hebben klanten de mogelijkheid suggesties te doen voor een nieuw product of aanvulling op het product?
• Als je iemand van een afdeling spreekt kan die dan vertellen wat de focus is van die afdeling en hoe die focus er gekomen is? En kwam die focus door reacties van klanten?
• Indicaties kunnen ook zijn: de vakbond protesteert veel en voelt zich niet gehoord. De Ondernemingsraad is er niet. Of wel maar heeft het gevoel nooit gehoord te worden door de directie. De medewerkers zijn zelf een eigen andere firma gestart die wel voorziet in de nieuwe behoefte van de klant.

---

Wrap-up Deel I

Wat heb je gedaan?

Leerdoel 1. Je maakte een analyse van de communicatie tussen de directie en ondergeschikte, tussen managers onderling en van onder de organisatie naar boven en de klanten om de firma heen.

Leerdoel 2. Je maakt een analyse waarin je vaststelt op welk niveau deze communicatie is in het licht van de efficiëntie om doelstellingen te halen. Is er ruis op de lijn? En op welke lijn? Maak een eerste inschatting en leg dat voor aan de partner/consultant en zie of er een verdere analyse nodig is.

Wat weet je nu en kan je nu?

1. Of de communicatie in de firma leidt tot optimaal gebruik van de resources en competenties om het beste bedrijfsresultaat te halen.

2. Waar eventuele ruis op de lijn zit.

3. Of je daar iets aan wil doen. En wie er iets aan wil doen.

Wat heeft dat voor nut voor de firma?

1. Je hebt een eerste draagvlak gecreëerd om een project/studie op te starten en verder te mogen gaan.

Wat heeft dat voor nut voor jouw carrière?

2. Je hebt een strategische blik ontwikkeld die je in staat stelt de firma vanaf een hoogte te bekijken en zo niet te vallen in de valkuil van te besluiten ‘met oogkleppen op’. Dit maakt je een betere commerciële persoon en toekomstige manager of directeur en gesprekspartner voor aandeelhouders.

Hoe kan je bewijzen dat je dit onderdeel kan en kent?

Door de praatplaat ingevuld te hebben voor jouw firma en daarover vragen te kunnen beantwoorden. Zet bijvoorbeeld cijfers op de pijlen die de kwaliteit van de pijl weergeven. Of maak dat nog iets in meer detail en zet bijvoorbeeld een cijfer op de pijlen met als onderverdeling wat de kwaliteit is van de kennis op drie onderdelen: die van kennis van de Missie, die van de Visie en die van de Values.

---

Bijlage 1. Eerste schets van de methode

Waarom al even kijken naar de klantketting, deel VII?

Dan weet je waar naartoe gaat werken. Het moeilijkste in gesprekken tussen mensen is vaak het onderscheid te kunnen maken tussen drie niveaus. Die van strategie, dan naar tactieken en dan naar operatie. In Rudolph’s woorden:

Strategie = We beloven klanten een altijd werkend product. Dit zeggen past op 1 A4. En heeft nut voor de hele organisatie.

Tactiek = Een proces om de kwaliteit van het productieproces te volgen met KPI’s. Dit beschrijven heeft iets van 10 A4’s nodig. En heeft nut voor het managementteam en per afdeling.

Operatie = Een werkinstructie voor alle onderdelen van het productieproces. Dit beschrijven heeft iets van 100 word documenten nodig. En hier heeft ieder document zijn nut voor een specifieke afdeling. Bij een autofabriek heeft de afdeling ‘Wielen ophangen’ een lang document dat exact beschrijft wat met het voorwiel links voor moet gedaan worden.

Structuur van de aanpak per klant-effect.

De structuur in een A4

Uitleg van de structuur van de methode. Welke invul vakken zijn er en waarom?

Hieronder hoe een lege start plaat eruit ziet. Deze plaat is de start van je commerciële, bedrijf brede plan.

>insert voorplaat. (komt nog)

• Meet my needs
• Become aware
• Easy to buy
• Positive first experience
• Qualit of use
• Quality of Service
• Easy to pay
• Easy to change

Om in dit boek helder te blijven over deze stappen laten we ze in het Engels staan, dan weten we dat we het hebben over deze stap in de klantketting. Dat voorkomt latere verwarring.

Wat zijn deze 7 stappen?

Deze stappen zijn wat de klant zich afvraagt. Dit is het effect van de handelingen van een firma op de klant. Vanaf nu noemen we ze de 7 klant-effecten.

Klant effect – Meet my needs

De klant vraagt zich af ‘voldoet dit product aan wat ik nodig heb?’. Alles wat de firma aan activiteiten doet heeft effect op deze klant vraag. Dus wat de kwaliteit is van het product, de prijsstelling en zo meer.

Klant effect – Become aware

Hoe raakt de klant bekend met jouw product? Deels een communicatie vraagstuk.

Klant effect – Easy to buy

Hoe eenvoudig kan de klant jouw product aanschaffen. Is het te vinden op alle plekken waar de klant is en jouw product zou willen kopen? Kan dat dan ook eenvoudig. Of als het niet eenvoudig kan, snapt de klant dan waarom die meer moeite moet doen. Wellicht omdat je een exclusiviteit wil uitstralen en jouw dure horloge niet in de Aldi wil hebben liggen?

Klant effect – Positive first experience

Online is dit veel bewezen, de eerste indruk na het bestellen is bepalend of iemand meer en vaker gaat bestellen. Komt er een bevestigingsmail, weet je waar je goederen zitten en wanneer die aankomen, en is het degelijk verpakt.

Als je een auto koopt, is dat een cadeautje dat je uitpakt. Voor dat vele geld mag er wel iets speciaals gedaan worden. Of staat de auto voor de garage als vies van de regen?

Die GSM die je veel geld heeft gekost, klopt het doosje? Is het fijn om het uit te pakken?

Klant effect – Quality of Use

Werkt het altijd?

Klant effect Quality of Service

Als er iets mis is, krijg je dan de service in de snelheid en kwaliteit die je verwacht bij het product? Kocht je het horloge in de Aldi zijn je verwachtingen anders dan als je het kocht in een dure juweliers winkel.

Klant effect – Easy to pay

Met een OCR code je Bently betalen, ik dacht het niet. Betalen alleen via een tikkie… sorry daar ben ik te rijk voor om dat zelf te doen… Betalen contactloos met je telefoon, kan dat hier nog niet?

Klant effect – Easy to Switch?

Even bellen en mijn abonnement opzeggen. Tja… nergens een telefoon nummer van de firma te vinden. Ik wil extra bestellen, doen ze net alsof ik niet een vast klant ben, moet ik weer al mijn gegevens op de website invullen…

Wat is erop aan te merken?

Het activiteiten zijn hier voorgesteld achter elkaar van links naar rechts. Natuurlijk ervaart de klant dat niet altijd in deze volgorde. En ook kan je de plaat zo maken dat die een cirkel heeft. En ook kan je zeggen dat dit de customer journey is. (die overigens kwam na deze ‘klant ketting’) Allemaal valide aanvullingen en correctie. Iets moeilijker maken kan altijd, laten we simpel beginnen en voor nu de activiteiten achterelkaar aanhouden.

Relevantie van de volgorde van de stappen.

Wat is de volgorde van de aanpak en wat is de reden daarvan?

Hoe andere afdelingen te betrekken en op welk moment?

Hoe past dat in de bedrijfsplanning?

Voorbeeld aanpak

a. Beschrijf hoe het opstellen van een jaarplan nu gaat bij jouw firma.

b. Beschrijf welke rol de financiële afdeling heeft en wat ze daarvan vinden.

c. Voeg een jaarplan toe aan je stukken. Als die er niet is, schrijf dat dan en vertel wat de reden is dat zo een plan er niet is.