Strategie is vaag en moeilijk en blabla voor directie kamers. Dat kan soms zo zijn, maar is iets van de jaren vroeger. Ook als tennis- of voetbalclub moet je een strategie hebben. Tenminste als je wil blijven bestaan. Want zonder plan, ga je onderdeel worden van iemand anders zijn plan zeg ik dan.

Sinds 2021 is een boek in gebruik dat de klassieke opbouw van een strategie project beschrijft. Niet een heel uitgebreid boek en ook niet super actueel, maar als begin prima. Hieronder de slides die het boek verder toelichten. In de lente van 2023 heb ik bij de slide het commentaar geschreven dat ik er anders mondeling tijdens colleges bij doe, dit om het je nog gemakkelijker te maken.

Zelf zou ik denken dat je door het boek kan gaan in ongeveer een dag leeswerk en wat schrijfwerk. Mijn aanpak zou zijn lezen en direct opschrijven welke structuur je project zal gaan krijgen en daar dan direct ook de afdelingen en mensen bij zetten die je met de verschillende hoofdstukken kunnen helpen om invulling te geven. Bijvoorbeeld van de cijfers.

Essentieel is veel te spreken met mensen in je organisatie, zo hou je gevoel met de hele organisatie en zeker als je denkt, zoals ik dat denk, dat de cultuur van de firma, wat de firma aan mensen in dienst heeft en wat die kunnen het meest onderscheidende is. Een vervolg kan zijn verder te gaan met het boek Exploring Strategies.

Lees verder en stel me vragen als ze opkomen!

Bij de inleiding vertel ik dat dit vak strategie maken vaak moeilijk blijkt te zijn voor studenten. Dit is vaak omdat studenten in hun dagelijks werk heel erg in actie – reactie denken. En bij strategie maken moet je lang weg blijven van een reactie. Je moet lang bij de vraag stil blijven staan en lang analyseren voordat je met een antwoord komt. Dit maakt het vaak lastig.

Ook is het lastig om af te stemmen wanneer iets strategisch is of tactisch of operationeel. Essentieel is dit vooraf goed met een docent af te stemmen of je opdrachtgever.

(PS: een update van de slides zullen mogelijk in de winter van 2023 komen, maar veel zal er niet in veranderen)

Als je deze website hebt doorgelopen ben je bekend met de structuur van een strategie project. Weet je wat je meot gaan verzamelen en hoe je opbouw kan zijn. Lees dus door!

Er zijn vele boeken… in deze pagina van strategisch-management.com kijken we naar twee. Elders op de website ga je meer boeken vinden en actuele gedachte en wetenschappelijke artikelen die je werk kunnen ondersteunen.

Voor een simpele aanpak en het leren van de eerste beginselen van strategie maken volgens de klassieke methode kan je een van deze twee boeken gebruiken. Er zijn er natuurlijk een pak meer, maar deze twee leg ik uit op deze website dus kan hierop terug vallen als je niet al mijn college’s hebt gevolgd of door zelfstudie verder wil gaan.

En korte uitleg waarom we dit relatief makkelijk boek gebruiken.

Hierboven de uitleg waarom je het boek ‘het Groot strategie boek’ zou kunnen gebruiken. Zelf denk ik dat het een summier boek is, dat prima is om de basis aan te leggen, maar meer ook niet.

De opbouw van het boek geeft een structuur. Het spreekt redelijk voor zichzelf denk ik zo.

Deel 2 is de kern van het werk. Deze opbouw ga je in de volgende slides zien in een stroomdiagram. Deze moet je uit je hoofd kennen is mijn tip. De structuur zoals die hier staat is de klassieke structuur. En als je die in je hoofd zet en ze ziet als de hoofdstukken van je portfolio, dan kan je daarna alles wat je tegen gaat komen aan cijfers, interne informatie, kranten artikelen etc, steeds in dat hoofdstuk plakken.

TIP: maak als eerste een word document met deze indeling. Maak ook mapjes, fysieke mapjes voor ieder onderwerp. Dus een mapje Probleem analyse, een mapje Externe analyse etc. Daarna ga je materiaal verzamelen en stop je wat je vindt steeds in het juiste mapje. Het mapje Externe analyse en het mapje Interne analyse moeten de dikste mapjes zijn na een tijd. Daaruit komt je analyse en naar mijn inschatting is dat ongeveer 60% van al het werk dat je in een strategieproject moet stoppen.

Hierboven de indeling en de logica die je wellicht van andere studies hebt meegekregen. Je bekijkt de mogelijkheden die de firma heeft voor de toekomst in de eerste vier blokken. Dan ga je kijken naar wat voor soort van propositie, wat voor soort producten/diensten, je in de markt zou kunnen gaan zetten. En daarna kijk je of je dit ook nog kan implementeren. En zonder een goed inzicht in of je jouw keuzes kan implementeren, tja, dat is jouw advies gedoemt stof te vergaren op de plank. Ik zal er niet erg van onder de indruk zijn. Dus kom je met voorstellen bij mij, zorg dat dat je zeker weet dat er een goede kans is dat je voorstel tot realiteit kan komen.

Nog eens ter herhaling: zo past het boek bij de blokken in het stroomdiagram. (dat je inmiddels uit je hoofd hebt geleerd, toch?)

Deze slide legt uit dat je het lastig gaat krijgen. Want eerst ga je heel breed moeten denken. Veel bronnen raadplegen, veel lezen en nog niet naar een antwoord toewerken. Je bent aan het ‘divergeren’ dus van boven af naar de blauwe ruit gekeken, ga je van klein boven, naar heel breed denken tot je de grens tegenkomt van het bruine ruit ‘convergeren’. Van breed ga je dan toewerken naar iets concreets. Het blauwe deel is in mijn ervaring het moeilijkste voor studenten. Deels omdat ze geen zin hebben veel te lezen, deels omdat ze snel naar een oplossing, hun advies willen gaan, want ‘ze weten wel wat de firma nodig heeft’.

Dus lang blijven bij de analyse. En als je dan na een tijd geen idee meer hebt waar je mee bezig bent, dan ben je op de goede weg! Dan komt het moment dat ik je goed kan helpen om al je leeswerk en bevinden opschrijven kan toe gaan werken naar een logisch advies.

Een start. Nadenken of strategie maken wel nut heeft voor de firma. Is het je tijd waard?

Deze slide wil je uitleggen dat direct in antwoord schieten, niet de bedoeling is. Je moet echt minimaal iets van zes middagen of avonden tijd steken in het opzoeken van wat er gaande is. Als eerste wat er gaande is in de wereld rond jouw firma heen (de externe analyse) en dan wat er gaande is in de firma (de interne analyse). Minder dan 15 bronnen voor iedere analyse, dus 30 in totaal lijkt me essentieel. Die moeten terug komen in je portfolio in de literatuurlijst. Vindt je dat veel? Hoelang denk jij na over het kopen van een huis? Zomaar iets doen en dan de firma mogelijk failliet laten gaan omdat je niet dertig bronnen weet te vinden?

We kijken even kort naar de stappen, in de andere pagina’s gaan we daar in meer detail op in.

De Externe analyse dus als eerste. Hier geeft het boek je een aantal suggesties voor welke modellen, welke methodes van analyse, je zou kunnen toepassen bij dit onderdeel. Wat mij betreft kan je niet zonder de DEPEST (ook wel DESTEP genoemd) te maken. Ook is het essentieel een Stakeholder analyse te doen en een Vrijkrachten overzicht. En als je niet weet wat je klanten willen, hoe kan je dan de firma geld laten verdienen. Scenario’s kan je hier doen of later. Dit hangt van de docent af en hoe je het woord ‘scenario’ gebruikt. Vraag daarna.

Bij de Interne analyse zie ik altijd het 7S model terug komen. Die is niet genoemd in het rijtje in het boek, maar zou je wel kunnen gebruiken. Een uitleg van het 7S model ga je hier vinden.

Nu komen de twee stromen bij mekaar. De externe analyse dus en de interne analyse. Hier komt het nodige denkwerk te pas. Dit noem ik het kantelpunt of het draaipunt van je analyse.

En de SWOT maken, zie hierboven is dan de klassieke manier van aanpak.

En dit de ietwat flauwe manier van het simpel uit te leggen hoe je de SWOT kan inzetten.

Uit je Externe analyse haal je de Kansen en Bedreigingen die je hebt gezien. Of beter nog, die andere bronnen hebben gezien en als feiten hebben aangedragen. Je Interne analyse zijn de voeding voor de Sterktes en Zwaktes. Het is echt essentieel dan ik als ik kan terug herleiden waar in de Externe en Interne analyse je argumenten vandaan komen.

asdfaf

Hierboven een voorbeeld van hoe een uitgewerkte SWOT eruit kan zien. Zelf denk ik dat je minimaal vier drijfveren, vier argumenten moet hebben per letter. Dus vier voor de S, vier voor de W, vier voor de O en vier voor de T. In het voorbeeld staan er vijf.

Check of de vier argumenten niet een overlap onderling hebben. Check ook of je de argumenten terug kan vinden in je externe en interne analyse. Daar moeten ze wel vandaan komen.

Zeker zou ik hier overleggen met mij, want als gezegd, dit is het kantelpunt, het draaipunt van je stuk. Voor mij het belangrijkste onderdeel van je portfolio.

Keuzes maken is een apart en best wel lastig onderwerp. Lees daar verder.

Keuzes maken is een apart onderdeel. Daar schrijft ik hier nu nog niet meer over, zie daarvoor ergens anders op deze website

Deze slide heeft een mondelingen uitleg nodig, vraag me er naar.

Uitwerken van je keuzes is essentieel. Anders blijft het gepraat in de lucht.

Een een project planning maken van hoe je jouw advies denkt te gaan bereiken is ook essentieel. Wel in grote lijnen.

En hoe gaat dat dan verlopen?

Eind. Zo nu ben je in vogelvlucht een keer door alle stappen heen gegaan en kan je een goede inschatting maken van je strategie project en de stappen en wat erachter zou kunnen of moeten zitten.

En hoeveel tijd kost dat dan? Dat is wat moeilijk in exacte uren uit te leggen. Veel hangt met name af van het gemak waarmee je bronnen kan raadplegen en hoe snel je kan lezen en hoofdzaken van bijzaken kan onderscheiden.

Hierboven mijn inschatting van hoe je jouw werktijd zou moeten verdelen. Ik kan het niet vaak genoeg zeggen en schrijven, maar het analyseren gaat je de meeste tijd moeten kosten.

Dit moet je even zelf doen. Welke dag is het vandaag + Op welke dag wil je klaar zijn. Die dagen verdelen en aan de gang gaan lijkt me zo.

Dit is iets voor een gesprek.

Gefeliciteerd! Je bent aan het eind van deze eerste introductie. Ga zo voort!

Rudolph Regter hulp bij strategie maken.

Heeft deze pagina je wat geholpen om je strategie project wat vorm te geven? Lees dan ook de andere pagina’s die zullen je door de opbouw van je strategisch plan halen.

Prima als start. Graag ga ik met je in gesprek over een vervolg. De aanscherping van je strategie of het uitvoeren daarvan. Deed dat voor grote en middelgrote bedrijven. Heb er het meeste plezier in dat voor bedrijven van rond de 200 mensen te doen, of voor studenten.

Ik hoor je.