Inleiding
Dit hoofdstuk is jarenlang ingevuld met het maken van 7S plaatjes. Pffff. dat is nu wel erg suf… mag hoor, maar kijk liever naar iets anders. Kern is voor mij te weten welke resources en capabilities een firma heeft die het verschil maakt. Pijlers van een firma zijn denk ik er vier: Mensen, Processen, Kennis systemen en Geld. Hoe doet de firma het op die vier? En wat er tussen die vier zit is informele kracht. Hier is de gedachte dat de lucht tussen de spaken van het wiel het wiel rond houden. Wat is de lucht in jouw firma, wat maakt dat als je er rondloopt je een tinteling voelt die anders is dan bij de concurrenten? En wie levert die tinteling. En hoe wordt die tinteling onderhouden? Is dat de receptioniste die er altijd is en altijd met een glimlach?
Lees het boek vooral, mijn gedachtes zijn slechts een manier om er een belichting op te geven.
Eerst hieronder nog de slides die ik gebruikte bij dit hoofdstuk.
Toelichting op het hoofdstuk
Hieronder weer een toelichting op het hoofdstuk. In cursief de tekst uit het boek (moet nog eens opzoeken of ik niet copywrite regels overschrijf met zoveel quotes) en daarna wat ik er zoal over denk en vast tijdens de colleges verteld zal hebben. En vertelde ik het niet, dan lees je het nu hier.
Blz 52
De resultaten van deze fase zijn:
De opsomming die hier staat is redelijk volledig. Moet je dit allemaal maken. Ja als je expert wil halen. Ook ja als je competent wil halen, maar dan zal je analyse minder diepgaand zijn.
Waar ik zeker van verwacht dat die goed is uitgewerkt is:
De bestaande (kern) competenties van de onderneming.
Dit punt vindt ik essentieel te weten omdat tegenwoordig strategie consultants denken dat je strategie niet meer voornamelijk moet worden aangepast aan de externe omgeving en hoe die veranderd, maar naar de interne krachten. De omgeving gaat tegenwoordig te snel anders zijn, dus een stabiele factor moet je vinden in waar de firma zich krachtig in voelt en waar daarin het onderscheid zit. Hierbij ben ik met name geïnteresseerd in de ‘cultuur’ van de firma. Die is namelijk niet snel op te bouwen door concurrenten en is dus in het vijf krachten denken een grote drempel voor toetreders in jouw markt.
Inzicht in de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsprocessen.
Want dat heb je al bij een ander vak onderzocht.
Overzicht van sterkte en zwaktes van de onderneming.
Dit is de helft van een SWOT. Die heb je denk ik al eens moeten maken, dus hoe je dat aanpakt is je bekend. Deze keer verwacht ik dat die veel kernachtiger is met meer bron vermeldingen dan een eerste keer. Het is het scharnier stuk van je strategisch document, dus moet alle componenten in zich hebben.
Blz 54
Plek in de strategische dialoog.
Hier schrijven de auteurs dat de externe analyse gelijk gedaan kan worden met de interne analyse. En dat lijkt me voor studenten ook slim om te doen.
De interne analyse heeft interviews nodig met collega’s en de directie. En die mensen hebben een volle agenda, dus vaak zit er tussen je vraag om een afspraak en de daadwerkelijk afspraak een week of drie. In die tijd kan je mooi je externe analyse doen.
Tip. Start dus in je Plan van Aanpak en de planning met het maken van afspraken met mensen voor je interne analyse. Start ook al met je externe analyse, met name met het verzamelen van bronnen waar je materiaal kan vinden. En verzamel al leeswerk.
Dan komt er een punt dat je jouw afspraken voor de interne analyse gesprekken hebt gemaakt, ergens twee tot drie weken in de toekomst en dan kan je mooi in die tijd je bronnen (industrie rapporten, trend analyses etc) lezen.
Blz 55
In de eerste alinea is er spraken van werkgroepen en hun productie. Als student heb je zeer waarschijnlijk geen mogelijkheid andere mensen voor je aan het werk te zetten, dus ben je alle werkgroepen in je eentje.
Heb je jouw werk niet zo ingedeeld, in werkstromen/werkgroepen dan hoop ik dat je het overzicht zal blijven houden.
Benchmarking
Dit is een belangrijk onderdeel. Het is erg interessant om te weten hoe andere bedrijven het doen. Bijvoorbeeld rond ziekteverzuim. Is in jouw branche die gemiddeld op 2% en bij jouw firma op 5% dan is er mogelijk iets mis met het werkklimaat. Is in jouw branche de investeringen in ICT gemiddeld 12% van de omzet en bij jouw firma slechts 3%, dan is er mogelijk iets mis met het investeringsbeleid. Etc.
Blz 56
Mijn persoonlijke favorieten hier zijn:
De DuPont analyse. Weten welke product/markt combinaties de meeste winst opleveren lijken me de kernkennis van elke firma. Dus weet je dit niet, doe geen moeite voor het assessment op te gaan….
Analyse van de waarde propositie.
Die past hier naadloos bij.
En de kerncompetentieanalyse en competentieweb.
Dit is ook een mooie tool, die je uitgewerkt gaat vinden in het boek op bladzijde 144. De vragen die staan op bladzijde 145 kunnen de kern zijn van dit deelonderzoek: Waarde voor de klant; Uniciteit; Uitbreidbaarheid; Drempels; Intern niveau.
Hoe onderzoek je dat? Door interview te doen. Eventueel te starten met een hypothese die je zelf hebt opgesteld, of die je maakt met de directeur of de marketingmanager (die moeten dit zeker weten, of iets over denken) en dat dan te toetsen in interviews met relevante partijen en vergeet daarin zeker niet klanten te interviewen. We zijn namelijk bij strategie vorming bezig met het voortbestaan van een firma, en dat staat of valt met klanten hebben…
Business Model Canvas
Dit model is aardig, maar wel erg afgezaagd. Krijgen kinderen van 14 al op de middelbare school….
Besluitvorming is beperkt in deze fase.
Het boek zegt dat in deze fase er geen besluiten genomen worden en het meer gaat over het mee krijgen van de organisatie. De betrokkenheid.
Als je opdrachtgever niet echt van plan is een nieuwe strategie uit te zetten of je geen akkoord heeft gegeven veel mensen in de organisatie te benaderen, dan is dit onderdeel van ‘betrokkenheid’ niet heel relevant voor je strategie werk bij de opdrachtgever.
In dat geval verwacht ik wel er in je portfolio iets over te lezen over hoe je mensen mee kan krijgen en wat voor soort modellen van verander management je kent. Dit lees ik dan in het hoofdstuk dat gaat over implementatie.
Afrondend deze toelichting
Hoe komt deze fase terug in je portfolio?
Mijn stokpaardje is een beetje dat de cultuur van een firma niet snel na te maken is. En ik zit dus meer op de lijn van strategie makers die de weerbarstigheid van verandering inzien en een matching willen maken tussen de firma en de buitenwereld. Zoals Robert Grant dat beschrijft in zijn boek Contemporary Strategy Analysis’, waarbij die dus tegen het maken van een SWOT is: die zou je al teveel in hokjes denken duwen.
Ook een sterk artikel hierover van Sidney G. Winter uit het tijdschrift ‘Organization Science’, uitgave van januari-februari 2021 ‘Purpose and Progress in the Theory of Strategy: Comments on Gavetti’. Dat dan overigens weer ingaat op een stuk van Giovanni Gavetti die professor is aan Havard Business School en in HBR juli-augustus 2011 met een artikel ‘The New Psychology of Strategic Leaderschip. – Cognitive science sheds fresh light on what it takes to be innovative’.
Hoe komt deze fase terug in het assessment?
Voorspelbaar is dat ik graag iets wil horen over de cultuur in de firma. En de organisatie stijl en de vorm van leiderschap. Kan de cultuur ook omgaan met innovatie. En ziet het innovatie meer als evolutie of revolutie? Wanneer was de laatste keer dat er strategie denken gedaan werd? En waarom toen? En wat deed men er mee en hoe relateert dat met de cultuur? Wat vindt jij er zelf van, werk je er graag en ga je promotie maken?
strategisch-management 