Inleiding

Het 7S model is zo ongeveer het meest verkeerd gebruikte model dat ik ken. Vaak erg rommelig ingevuld met statements van men hoorde bij de koffieautomaat. Dat kan beter denk ik en mijn aanpak is wat te helpen met de vragen die je bij de verschillende S’n kan stellen om zo tot antwoorden te komen die een indicatie geven. Het model stoppen we in iedere les als het gaat over een analyse van een organisatie. Soms is een lichte analyse genoeg, soms moet die gedegen. Daarom vragen voor beide versies.

Toepassing van het model bij: Interne analyse eventueel als onderdeel van strategie maken.

Tijd die er voor nodig is: Bij de korte versie en met toegang tot iemand die al een tijd in de firma werkt denk ik een 2 tot 4 uur. Bij de lange versie gaat het je eerder vier volle dagen kosten dan veel minder. En wil je het heel goed doen, dan heb je interviews met mensen in de organisatie nodig. En dan spreken we over weken.

Wil je eerst het in plaatjes zien? Scroll hieronder. Direct naar de tekst, sla dan dit over.

Het verhaal in wat andere tekst hieronder. Met de vragen die je erbij kan stellen om tot de invulling, je analyse te komen.

Strategie

Het eerste element in dit model is een assessment van de Strategie van je organisatie. De strategie moet formeel genoeg zijn om je in staat te stellen het doel van de firma te halen en te blijven halen de komende jaren. Dan dat dan door een voordeel dat je hebt te behouden of te behalen ten opzichte van de concurrentie. En die strategie moet ook flexibel genoeg zijn om snel aan veranderingen aan te passen, zonder waarde te vernietigen.

Bij het beoordelen van de strategie is het een goede gewoonte om vragen te beantwoorden als:

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Wat zijn de doelstellingen van de firma en hoe gaan die bereikt worden?

Deze vraag is de koepel van alle andere vragen, hieronder meer sub-vragen.

  • Wat zijn uw doelstellingen?
  • Wat is uw strategie om ze te bereiken?
  • Gaat deze strategie er toe leiden dat de firma over 10 jaar nog bestaad?
  • Hoe blijf je competitief?
  • Hoe kan uw strategie zich aanpassen aan de huidige (en toekomstige) situatie?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. In wat voor soort markten concurreert het bedrijf en hoe veranderen deze markten?

  • Soorten klanten
  • Soorten markten: Lokale markt, Regionale markt, Wereldwijde markt
  • Strategie in de bedrijfskolom. Is er spraken van integratie of differentatie etc.

2. Wat zijn de duurzame concurrentievoordelen van het bedrijf en hoe veranderen deze?

  • Technisch leiderschap
  • Kosten efficiënt, dus kosten leiderschap?
  • Kwaliteit en betrouwbaarheid
  • Service gerichtheid.
  • Kennis van de markt
  • Beheer van distributiekanalen
  • Monopoliemacht door overheidsbeleid
  • Kunstmatig beschermde markt
  • Verbindingen met de overheid

3. Hoe werken de basisactiviteiten van het bedrijfssysteem. Dus kijkende naar het primaire proces en waar zijn de belangrijkste hefboompunten? Hoe kunnen deze veranderen?

  • Technologie
  • Productontwerp
  • Inkoop
  • Productie
  • Distributie en verkoop
  • Onderhoud

4. Hoe heeft het bedrijf zijn belangrijkste middelen ingezet en hoe verandert dit?

  • Met geld, mensen, processen?
  • Inzet op (vul hier het waarde proces van Porter in)
  • Markt positie, bijvoorbeeld het kopen van marktaandeel.

5. Wat zijn de belangrijkste strategische prioriteiten van het bedrijf?

  • Welke markt? Lokale markt; Regionale markt; Wereldwijde markt
  • Bestaand marktaandeel beschermen
  • Nieuwe markten binnendringen
  • Verhoog de waarde voor klanten door de productiekosten te verlagen, het product/de dienst te verbeteren of de technologische voorsprong te vergroten.
  • Marge vergroten
  • Verwerven of verhuizen naar een nieuw bedrijf of technologie
  • Veranderen van business model

6. Hoe krijgt het bedrijf de benodigde steun van zijn achterban en hoe verandert dit?

  • Medewerkers
  • Distributeurs en retailers
  • Leveranciers. Van materialen en apparatuur
  • Belangrijkste overheidsinstanties
  • Financiële instellingen

Structuur

Geeft weer hoe uw organisatie is gestructureerd in termen van bedrijfsdivisies en -eenheden en bevat informatie over wie verantwoording verschuldigd is aan wie. Het moet relatief eenvoudig te noteren zijn, maar wees voorzichtig; het zijn niet alleen uw organigrammen. De laatste jaren zien we steeds meer hoe belangrijk Netwerkanalyse is om de informele structuur van uw organisatie echt in kaart te brengen, in plaats van alleen te focussen op het formele aspect.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

  • Hoe is uw bedrijf gestructureerd (afdelingen, teams, enz.)? Op een andere manier gezegd, hoe is het bedrijf of je team verdeeld?
  • Wat is de hiërarchie?
  • Hoe zijn uw afdelingen georganiseerd en aangestuurd?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

  • Hoe zijn de afdelingen georganiseerd en beheerd?
  • Is besluitvorming en controle gecentraliseerd of gedecentraliseerd? Is dit zoals het zou moeten zijn, gezien wat we doen?
  • Hoe stemmen die afdelingen de activiteiten op elkaar af?
  • Hoe organiseren uw individuele teamleden zichzelf?
  • Wie neemt de beslissingen?
  • Hoe worden ze uitgevoerd/doorgegeven?
  • Waar zijn de communicatielijnen? Expliciet en impliciet?
  • Hoe communiceert iedereen?
  • Hoe vaak verloopt de communicatie?
  • Hoe verloopt samenwerking?
  • Wat is de informele structuur van uw organisatie?

Systemen

Het derde “harde” aspect gaat over het proces, de procedure en de technologie die uw organisatie heeft geïmplementeerd. U moet echter ook hier proberen om niet alleen het “formele” deel van uw bedrijfssystemen te identificeren, maar ook de informele elementen, aangezien dit vaak duidelijke indicatoren zijn van de noodzaak om te veranderen.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Wat zijn de belangrijkste informatiesystemen in het bedrijf?

Welke variabelen worden het meest gecontroleerd en gecontroleerd?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

  • Wat zijn de kernsystemen in het bedrijf (ERP, financiën, HRIS, documentbeheer, teambeheer/vergaderingen, enz.)?
  • Hoe worden deze beleidsregels en/of procedures opgeslagen, geopend en gebruikt?
  • Hoe worden ze bijgewerkt (en zijn ze up-to-date)?
  • Hoe volg en evalueer je de resultaten van deze processen?
  • Wie heeft toegang tot deze systemen? En loopt de toegang die mensen hebben gelijk met hun mandaten uit hun jobdescription?
  • Hoeveel uitzonderingen worden beheerd via de processen? Wat zijn de redenen voor deze uitzonderingen?
  • Welke alternatieve, niet-officiële systemen zijn in gebruik bij de gebruikers van de organisatie? (een voorbeeld zou kunnen zijn het gebruik van Whatsapp als communicatiemiddel, gratis accounts van Slack etc.).

2. Wat zijn de belangrijkste managementprocessen die het topmanagement gebruikt om dit bedrijf te runnen?

  • Wat zijn de kernbeleidslijnen/procedures van de organisatie
  • Jaarlijkse strategie- en/of prestatiebeoordeling
  • Maandelijkse of driemaandelijkse operationele beoordelingen
  • Goedkeuringen voor kapitaalinvesteringen
  • Als je bovenstaande zaken bekijkt, passen dan de informatie systemen in 1 genoemd, bij de processen die primair zijn voor de firma?

2. Wat zijn de meest opvallende kenmerken van deze processen?

  • Formeel versus informeel
  • Financieel versus inhoudelijk
  • Personeel versus lijngedomineerd
  • Multilateraal versus bilateraal

3. Welke bestuurlijke functies worden het meest en het minst benadrukt in het verloop van deze processen en wat zijn de trends?

  • Padinstelling
  • Probleem zoeken
  • Besluitvorming
  • Executie
  • Interpretatie

Shared values

Gedeelde waarden is de eerste van de zachte elementen van het model. Dit gaat zowel over het analyseren van de formele als informele waarden van de organisatie, door het gedrag van de medewerkers te controleren. Cultuur is een van de cruciale componenten om verandering te kunnen volhouden en is vaak de belangrijkste barrière voor de succesvolle implementatie van een transformatieprogramma.

TIP: kijk ook eens naar het model van de Cultuur web van Johnson en …

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Hoe beschrijven mensen in het bedrijf de manier waarop het zich onderscheidt? Wat zijn de kernwaarden van uw bedrijf?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. Hoe beschrijven mensen in het bedrijf wat belangrijk is aan “hoe we de dingen hier doen?”

  • Overweging beheersing van de besluitvorming
  • Impact van wat de mensen doe op de klanten
  • Interne politieke overwegingen
  • Financiële aantrekkelijkheid
  • Impact op marktpositie
  • Vereisten of verwachtingen van donor of overheid
  • Hoe wordt omgegaan met belangrijke kiesdistricten?
  • Hoe dingen worden gedaan
  • Hoe beslissingen worden genomen
  • Wat houdt het senior management bezig?

2. Welke zaken krijgen de meeste en de minste aandacht van het topmanagement en hoe verandert dit?

  • Zakelijke functies
  • Markten en productlijnen
  • Organisatie-eenheden
  • Projecten
  • Gevaren
  • Kosten versus waarde voor klant
  • Kust versus lange run
  • Intern versus extern

3. Hecht het management veel belang aan de bedrijfscultuur en gedeelde waarden?

4. Heeft het bedrijf een echt leidend concept dat:

  • Richting gevend is voor de industrie?
  • Fundamenteel
  • Aannemelijk
  • Gedeeld

5. En past het leidende concept bij de strategie en vaardigheden van het bedrijf?

  • Welk gedrag vertonen leiders in de organisatie?
  • Staat die op gespannen voet met de bedrijfscultuur?

Stijl

Dit element gaat over het beoordelen van de management- en leiderschapsstijl van de organisatie. In het oorspronkelijke model, dat wat oud is…uit de jaren zeventig en toen ging het er in bedrijven wat anders aan toe dan nu, ging het echt om het identificeren van de managementstijl van de leiders. Tegenwoordig is het essentieel om ook de werkstijl te onderzoeken, op verschillende niveaus van de organisatie. Samenwerking versus concurrentie is bijvoorbeeld een cruciaal element in de reden waarom de werkstijl zichzelf laat zien.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Hoe wordt de organisatie bestuurd?

  • Wat is de managementstijl van het leiderschapsteam?
  • Wat is de managementstijl van andere niveaus van de organisatie?
  • Zijn ze bezig met koers uitzetten en richting bepalen?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. Wat is de kijk van het topmanagement op zijn eigen belangrijkste toegevoegde waarde?

  • Kan dat zijn: monitoren, beoordelen en zorgen voor resultaten
  • Kunnen ze direct moeilijke beslissingen nemen
  • Zijn ze op de hoogte van interne operaties
  • Identificeer problemen voor aandacht
  • Hoe gaan ze om met de buitenwereld

2. Wat zijn voor de mensen in het bedrijf de meest bekeken indicatoren van de verwachtingen en waarden van het topmanagement?

  • Recente beslissingen die genomen zijn
  • Min of meer formele uitspraken
  • Informele manier van dingen ondervragen
  • Lof en promotie of kritiek

4. Hoe neemt het topmanagement beslissingen?

  • Breed overleg versus smal overleg versus eenzame besluitvorming
  • Vertrouwen op gegevens en analyse versus vertrouwde raadsman versus ervaringslessen

5. Hoe probeert het topmanagement medewerkers te motiveren?

  • Opdrachten geven
  • Compensaties en extra’s
  • Stimuleert de organisatie concurrentie tussen afdelingen of samenwerking?
  • Persoonlijke relaties
  • Participatie en teamspirit
  • Interne concurrentie

Staff

Dit element gaat over het beter begrijpen van de afdelingen, het beoordelen of er vacatures zijn, welke hiaten er zijn, wat het verloop is, wat hun tijdshorizon is (bijvoorbeeld hoeveel mensen de komende jaren met pensioen gaan).

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

0. Wat is de personeelsstrategie? Is er een planning?

0. Waar staan ​​de huidige senior managers om bekend en waar staat de managers die de volgende generatie zijn om bekend?

  • Belangrijke prestaties?
  • Hun rol in de industrie. Zijn ze lid van brancheorganisaties, kennis centra etc?
  • Interesses en persoonlijke kruistochten
  • Verbindingen die ze maken
  • … etc

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

1. Over de managers

  • Waar in het bedrijf zijn de sterkste managers te vinden?
  • De zwakste?
  • Waar zitten hiaten?
  • Welke zijn al een tijd ingevuld met tijdelijke managers?

2. Hoeveel belang hecht het bedrijf echt aan zijn mensen?

  • Nadruk op ontwikkelingsplanning, prestatiebeoordeling, training, enz.
  • En waar blijkt dat uit?
  • En hoe komen medewerkers dat te weten?

3. Wat is de structuur van het topmanagement en hoe verandert deze?

  • Eén man versus CEO/COO versus team
  • Collectief bestuur versus verzameling van topmanagers van verschillende organisatieonderdelen
  • Overheidsvertegenwoordiging of toezicht
  • Raad als toetsings- versus overleg- versus regieorgaan

4. Worden er “speciale” structurele organisatie vormen gebruikt?

  • Werkgroepen die in een project structuur zitten
  • Rapporten versus resultaten
  • Fulltime versus parttime en specialisten inhuren
  • Tsaren
  • Projectmanagers
  • Kwaliteitscirkels
  • Beheer “panelen” of “borden” die door de fabriek staan.

5. Wat zijn de demografische gegevens van de managementgroep en hoe veranderen ze?

  • Functionele en business unit ervaring binnen het bedrijf
  • Opleidingsachtergrond/beroepsdiscipline
  • Ervaring buiten het bedrijf
  • Religie, politieke partij, leeftijd, geslacht, regionale facties

6. Hoe gaat dit bedrijf om met functies die intern of extern kunnen zijn en hoe verandert dit?

  • Distributie en verkoop
  • Levering van materialen, subassemblage, enz.
  • Technologie aanbod
  • Wat is het uitvalniveau?
  • Welk niveau van diversiteit is er?

Skills

Tot slot moet je kijken naar de competenties van de medewerkers. Hierbij gaat het niet alleen om een ​​oppervlakkige analyse van de bestaande mensen, maar ook om het identificeren van de vaardigheden die nodig zijn voor de toekomst. In de wereld van vandaag is het ook essentieel om te focussen op de interne perceptie van bestaande vaardigheden. Veranderingen als digitale transformatie vragen om heel andere vaardigheden dan er nu zijn.

Hier een paar vragen die je zou kunnen stellen om tot een antwoord te komen:

Vragen bij een lichte versie van de uitwerking:

  • Welke bedrijfsactiviteiten die cruciaal zijn voor het succes van het bedrijf, presteert het bedrijf goed en hoe veranderen deze?
  • Welke bedrijfsactiviteiten die cruciaal zijn voor het succes van het bedrijf, presteren zwak en hoe veranderen deze?
  • Welk kennis, vaardigheid en gedrag van mensen is daarvoor nodig?

Vragen bij een meer uitgebreide analyse:

  • Welke belangrijke managementactiviteiten moet het bedrijf veel beter uitvoeren dan nu?
  • Beschikken uw medewerkers over de nodige vaardigheden om hun werk met de gewenste kwaliteit uit te voeren?
  • Welke vaardigheden zijn niet aanwezig in uw bedrijf?
  • Hoe belangrijk zijn deze ontbrekende vaardigheden?
  • Wat zijn de sterkste vaardigheden in uw bedrijf/teams?
  • Hoe beoordeelt u deze vaardigheden?
  • Wat doet uw bedrijf als goed, en op welke vaardigheden weerspiegelt dat?
  • Hoe vergroot je vaardigheden in de organisatie?
  • Werknemersrelaties
  • Personeelsontwikkeling
  • Speciale managementuitdagingen
  • Beheer van meerdere productlijnen
  • Acquisitiebeheer
  • Resource-implementatie
  • Desinvestering

Eventueel ook nog:

Is dit een Quote top 500 bedrijf?

  • Actie en uitvoeringsfocus
  • Dicht bij de klant
  • Productiviteit door focus op mensen
  • Eenvoudige vorm, mager personeel
  • Blijft bij zijn core activiteit
  • Hands-on, waarde gedreven
  • Agile werken

Dan is het model door je gemaakt. Wat dan?

Check de consistentie in het model

Nadat je het model hebt gemaakt, moet je controleren hoe elk van de aspecten, elk van de S’n van invloed is. Je kan kijken dan naar de volgende zaken: Samenhang; Uitlijning; Conflicten; Hiaten; Steun; Sterke punten; Zwakke punten

Wat vooral belangrijk is, is om te controleren welke elementen van het model de andere ondersteunen, en welke in plaats daarvan inconsistenties veroorzaakt. Het is bijvoorbeeld niet ongebruikelijk om organisaties te zien met structuren die de strategie niet helpen, of met vaardigheden die niet zijn afgestemd op de activiteiten die nodig zijn om het verschil te maken.

Door deze analyse zou je vervolgens in staat moeten zijn om:

  1. Te besluiten dat de firma op de goede weg zit.
  2. Te bedenken dat er veel onderdelen zijn die zeer onderscheidend zijn en dat daar de strategie op geënt mag worden.
  3. Te besluiten dat er iets moet veranderen.

Ad 1. Als de firma goed bezig is, zou ik denken dat voornamelijk een monitoring systeem belangrijk is in deze fase.

Ad 2. Hier gaan we de kant op die Prof. Grant graag ziet, dat je niet een SWOT ingaat maar story telling gaat doen. Vrij gaat filosoferen over waar de strategie dan heen moet gaan.

Ad 3. Dan zet je een verander strategie in. Die kan er als volgt uitzien:

Stap 1: Bepaal het optimale organisatieontwerp

Stap 2: Bepaal waar en welke wijzigingen moeten worden aangebracht

Stap 3: Breng de nodige wijzigingen aan

Stap 4: Houd het 7S model continu in de gaten.

Het is belangrijk om te onthouden dat alle elementen van het model even belangrijk moeten zijn om de beste resultaten te behalen.

Afsluitend

Met in het vooruitzicht weer een berg werk dat door studenten gemaakt gaat worden rond dit model, verwacht ik ergens medio 2022 weer aan update te doen van deze pagina. Voor nu lijkt die me voldoende om mensen een goede zet te gegeven in de goede richting.

Rudolph Regter

Herfst 2021



The English version

Find below the questions that I have made which are copied from this webside, are translated and now in use at Nyenrode University.

STRATEGY

The first element in this model is an assessment of your organization’s Strategy. The strategy must be formal enough to enable you to meet the firm’s goal and continue to achieve it for years to come. Then that by maintaining or gaining an advantage that you have over the competition. And that strategy must also be flexible enough to adapt quickly to change, without destroying value.

Questions about a light version:

1. What are the company’s objectives and how will they be achieved?

This question is the umbrella of all other questions, more sub-questions below.

  • What are your goals?
  • What is your strategy for reaching them?
  • Will this strategy mean that the company will still exist in 10 years’ time?
  • How do you stay competitive?
  • How can your strategy adapt to the current (and future) situation?

Questions for a more extensive analysis:

1. What kind of markets does the company compete in and how are these markets changing?

  • Types of customers
  • Market Types: Local Market, Regional Market, Global Market
  • Strategy in the business column. Is there talk of integration or differentiation etc.

2. What are the company’s sustainable competitive advantages and how are they changing?

  • Technical leadership
  • Cost efficient, so cost leadership?
  • Quality and reliability
  • Service orientation.
  • Knowledge of the market
  • Distribution Channel Management
  • Monopoly power through government policy
  • Artificially protected market
  • Government connections

3. How do the basic operations of the business system work. So looking at the primary process and where are the key leverage points? How can these change?

  • Technology
  • Product design
  • Purchase
  • production
  • Distribution and sales
  • Maintenance

4. How has the company deployed its key resources and how is this changing?

  • With money, people, processes?
  • Bet on (enter Porter’s value process here)
  • Market position, for example buying market share.
  • 5. What are the company’s main strategic priorities?

Which market? local market; regional market; Global Market

  • Protect existing market share
  • Entering new markets
  • Increase customer value by reducing production costs, improving product/service, or increasing technology lead.
  • Increase margin
  • Acquiring or moving to a new company or technology
  • Changing business model

6. How does the company get the support it needs from its supporters and how is this changing?

  • Staff members
  • Distributors and Retailers
  • Suppliers. Of materials and equipment
  • Main government agencies
  • Financial Institutions

Structure

Shows how your organization is structured in terms of business divisions and units and includes information about who is accountable to whom. It should be relatively easy to write down, but be careful; it’s not just your org charts. In recent years we have seen more and more how important Network Analysis is to really map out the informal structure of your organization, instead of just focusing on the formal aspect.

Questions about a light version:

  • How is your company structured (departments, teams, etc.)? Put another way, how is the company or your team divided?
  • What is the hierarchy?
  • How are your departments organized and managed?

Questions for a more extensive analysis:

  • How are the departments organized and managed?
  • Is decision-making and control centralized or decentralized? Is this as it should be, given what we do?
  • How do those departments coordinate their activities?
  • How do your individual team members organize themselves?
  • Who makes the decisions?
  • How are they executed/transmitted?
  • Where are the lines of communication? Explicit and implicit?
  • How does everyone communicate?
  • How often does the communication take place?
  • How does collaboration work?
  • What is the informal structure of your organization?

Systems

The third “hard” aspect is about the process, procedure and technology that your organization has implemented. However, you should also try to identify not only the “formal” part of your business systems, but also the informal elements, as these are often clear indicators of the need to change.

Questions about a light version:

  • What are the most important information systems in the company?
  • Which variables are monitored and controlled the most?

Questions for a more extensive analysis:

  • What are the core systems in the company (ERP, finance, HRIS, document management, team management/meetings, etc.)?
  • How are these policies and/or procedures stored, accessed, and used?
  • How are they updated (and are they up to date)?
  • How do you monitor and evaluate the results of these processes?
  • Who has access to these systems? And does the access people have match their mandates from their job description?
  • How many exceptions are managed through the processes? What are the reasons for these exceptions?
  • Which alternative, unofficial systems are in use by the users of the organization? (an example could be the use of Whatsapp as a means of communication, free Slack accounts, etc.).

2. What are the key management processes top management uses to run this business?

  • What are the organisation’s core policies/procedures
  • Annual strategy and/or performance review
  • Monthly or Quarterly Operational Reviews
  • Capital Investment Approvals
  • If you look at the above matters, do the information systems mentioned in 1 match the processes that are primary for the company?

2. What are the features of these processes?

  • Formal vs Informal
  • Financial versus content
  • Staff versus line dominated
  • Multilateral vs Bilateral

3. Which administrative functions are most and least emphasized in the course of these processes and what are the trends?

  • Path setting
  • Find problem
  • Decision
  • Execution
  • Interpretation

Shared values

Shared values ​​is the first of the soft elements of the model. This is about analyzing the formal as well as informal values ​​of the organization, by controlling the behavior of the employees. Culture is one of the crucial components to sustaining change and is often the main barrier to the successful implementation of a transformation program.

TIP: Also take a look at Johnson’s Culture web model.

Questions about a light version:

  • How do people in the company describe the way it sets itself apart? What are your company’s core values?

Questions for a more extensive analysis:

1. How do people in the company describe what is important about “how we do things here?”

  • Decision-making control consideration
  • Impact of what people do on customers
  • Internal political considerations
  • Financial attractiveness
  • Impact on market position
  • Donor or government requirements or expectations
  • How are important constituencies handled?
  • How things are done
  • How decisions are made
  • What keeps senior management busy?

2. Which issues receive the most and the least attention from top management and how is this changing?

  • Business functions
  • Markets and product lines
  • Organizational units
  • Projects
  • Hazards
  • Cost versus value for customer
  • Coastal vs Long Run
  • Internal vs. External

3. Does management attach great importance to corporate culture and shared values?

4. Does the company have a real guiding concept that:

  • Guiding the industry?
  • Fundamental
  • plausible
  • Shared

5. And does the guiding concept fit the company’s strategy and skills?

  • What behavior do leaders display in the organization?
  • Is it at odds with the corporate culture?

Style

This element is about assessing the management and leadership style of the organization. In the original model, which is a bit old…from the 1970s and then things were a little different in companies than they are now, it was really about identifying the management style of the leaders. Nowadays it is essential to also examine the working style, at different levels of the organization. For example, collaboration versus competition is a crucial element in why the work style shows itself.

Questions about a light version:

0. How is the organization managed?

  • What is the management style of the leadership team?
  • What is the management style of other levels of the organization?
  • Are they setting course and setting direction?
  • Questions for a more extensive analysis:

1. What is top management’s view of its own main added value?

  • Can that be: monitoring, assessing and ensuring results
  • Can they make difficult decisions right away?
  • Are they aware of internal operations
  • Identify problems for attention
  • How do they deal with the outside world?

2. What are the most viewed indicators of top management’s expectations and values ​​for the people in the company?

  • Recent decisions made
  • More or less formal statements
  • Informal way of questioning things
  • Praise and promotion or criticism
  •  

4. How does top management make decisions?

  • Broad consultation versus narrow consultation versus solitary decision-making
  • Relying on data and analysis vs. trusted counsel vs. experience lessons

5. How does top management try to motivate employees?

  • Giving orders
  • Compensations and perks
  • Does the organization encourage interdepartmental competition or collaboration?
  • Personal relationships
  • Participation and team spirit
  • Internal competition

staff

This element is about better understanding the departments, assessing whether there are vacancies, what gaps there are, what the turnover is, what their time horizon is (eg how many people will retire in the coming years).

Here are a few questions you could ask to get an answer:

Questions about a light version:

  1. What is the personnel strategy? Is there a plan?
  • What are today’s senior managers known for and what are the next generation managers known for?
  • Important achievements?
  • Their role in the industry. Are they a member of trade associations, knowledge centers etc?
  • Interests and personal crusades Connections they make …etc

Questions for a more extensive analysis:

1. About the managers

  • Where in the company are the strongest managers to be found?
  • The weakest?
  • Where are gaps?
  • Which have been filled with temporary managers for some time?

2. How much importance does the company really place on its people?

  • Emphasis on development planning, performance assessment, training, etc.
  • And what does that show?
  • And how do employees find out?

3. What is the top management structure and how is it changing?

  • One man versus CEO/COO versus team
  • Collective management versus collection of top managers from different organizational units
  • Government representation or supervision
  • Council as review versus consultation versus management body

4. Are “special” structural organization forms used?

  • Working groups that are in a project structure
  • Reports vs Results
  • Full-time versus part-time and hiring specialists
  • Tsars
  • Project managers
  • Quality Circles
  • Manage “panels” or “boards” that are placed throughout the factory.

5. What are the demographics of the management group and how are they changing?

  • Functional and business unit experience within the company
  • Educational background/professional discipline
  • Experience outside the company
  • Religion, political party, age, gender, regional factions

6. How does this company deal with functions that can be internal or external and how is this changing?

  • Distribution and sales
  • Supply of materials, sub-assembly, etc.
  • Technology offer
  • What is the dropout level?
  • What level of diversity is there?

Skills

Finally, you have to look at the competences of the employees. This involves not only a superficial analysis of the existing people, but also identifying the skills needed for the future. In today’s world it is also essential to focus on the internal perception of existing skills. Changes such as digital transformation require completely different skills than there are now.

Questions about a light version:

  • What business activities that are critical to the success of the company is the company performing well and how are they changing?
  • Which business areas critical to the company’s success are underperforming and how are they changing?
  • What knowledge, skills and behavior of people is required for this?

Questions for a more extensive analysis:

  • What key management activities should the company perform much better than it does now?
  • Do your employees have the necessary skills to perform their work with the desired quality?
  • What skills are not present in your company?
  • How important are these missing skills?
  • What are the strongest skills in your company/teams?
  • How do you rate these skills?
  • What does your company do as well, and on what skills does that reflect?
  • How do you increase skills in the organization?
  • Employee Relations
  • Personnel development
  • Special Management Challenges
  • Multiple product line management
  • Acquisition Management
  • Resource Deployment
  • Divestment

Possibly also:

  • Is this a Quote top 500 company?
  • Action and execution focus
  • Close to the customer
  • Productivity through focus on people
  • Simple shape, lean staff
  • Sticks to its core activity
  • Hands-on, value driven
  • Agile working

Next Step

What’s especially important is to check which elements of the model support the others, and which causes inconsistencies instead. For example, it’s not uncommon to see organizations with structures that don’t help strategy, or with skills that aren’t aligned with the activities needed to make a difference.

Through this analysis, you should then be able to:

  • To decide that the company is on the right track.
  • To bear in mind that there are many components that are very distinctive and that the strategy may be grafted onto them.
  • To decide that something has to change

Source: https://strategisch-management.com/