Culture web model

De uitspraak van Peter Drucker is ‘culture eats strategy for breakfast. En cultuur bij een interne analyse komen we tegen in modellen en ook in de gedachte dat de firma zijn kracht zit in dingen die moeilijk na te maken zijn. Dat is een cultuur bijvoorbeeld. Daar kan je dan je strategisch kracht in vinden en zo de markt bewerken met die cultuur.

Leestijd: 4 minuten denk ik. Nut: te gebruiken bij de interne analyse

Inleiding

“Culture eats strategy for breakfast” is een beroemd citaat van de legendarische managementconsultant en schrijver Peter Drucker. Hij bedoelde niet dat strategie onbelangrijk was – eerder dat een krachtige en empowerende cultuur een zekerder weg naar organisatorisch succes was. En ik zou aanvullen dat een cultuur ook een weerstand oproept. En dat cultuur ook een bezit is die een firma kan inzetten, zeker als je bezig bent met het vijf krachten model en zo.

Quote: mensen verlaten de firma niet, ze verlaten een manager of een cultuur.

De afgelopen jaren willen we een manier vinden om culturen te creëren. De maakbare maatschappij. Scrummend door het leven met iedere twee weken weer een tussendoel.

Ook was het belangrijk culturen te kunnen vergelijken want met internationale handel wist je als Hollander wel dat je bot was, maar wat moest je dan doen in Japan?

Als voormalig directeur van een trainingsinstituut, deden we naast taal trainingen dus ook acculturatie cursussen. Maar daarover meer bij een koffie.

De cultuur, om te kennen, gebruiken of veranderen

De uitdaging is om eerst de cultuur te beschrijven, en dan de tweede uitdaging is om deze goed te gebruiken. De derde om deze te veranderen als dat nodig is. Er zijn in de loop der jaren een aantal modellen ontwikkeld om de cultuur in kaart te brengen.

Praktijk. Die zal ik toelichten met wat voorbeelden die ik haal uit het lezen van biografieën van oprichters en CEO’s. Zo maakte ik een uittreksel van het laatste boek van Obama. Ook die van Mao is erg interessant. Dan heel actueel die van de oprichter van Netflix. Stay tuned!

Wat is cultuur?

Cultuur zijn de systemen van kennis die gedeeld worden door een grote groep mensen.

Cultuur ontwikkeld zich door mensen die het ook kunnen overdragen. En het bewust of onbewust en gaat over generaties.

Organisatie cultuur zijn de waardes en normen die uniek zijn voor een organisatie. Het geeft een reflectie van de zichpunten die medewerkers hebben over ‘de manier waarop we hier dingen doen’.

Types van cultuur: Burocratisch; Clan; Markt; Entrepreneurial; Adhocracy; Hierarchisch (RR: nog eens verder opzoeken)

Zelf ben ik niet de beste schrijver hier iets over te zeggen. Ik voel het meer dan ik het kan beschrijven. Het was voor me altijd de belangrijkste pijler, fundament van een firma waar ik aan werkte als leidinggevende. Men schrijft daarover dat het is ‘wat bedrijven en mensen automatisch aannemen dat het er is’. Dit zouden de aannames kunnen zijn over wat heeft gemaakt dat een organisatie nog bestaat. Je kan er ook over denken als iets dat de kernzaken zijn van de organisatie zijn gewoontes, zijn systemen en structuren.

Voorbeeld uit de praktijk van RR: Dus de cultuur bij de consultancy firma waar ik ging werken als directeur was dat men op de vrijdag om zes uur nog hard bezig was. Helemaal prima. Ware het niet dat men weinig of niet intern overlegde, van mekaars kracht gebruikt maakt. Dus toen ik die hardwerk cultuur wilde veranderen en op de vrijdag een bedrijfsborrel startten, hadden we leuke gesprekken buiten met flipovers en nieuwe werk inzichten. Dat ik vervolgens ook vond dat vrijdag niet een ‘kantoor dag’ voor de consultants was: want geld verdien je bij de klant, is een ander iets.

Waarom is de cultuur van een firma belangrijk?

Er zullen er serie wetenschappelijke redenen zijn, die ga ik tzt opzoeken. Hieronder de redenen die ik kan verzinnen.

Snel iets begrijpen. Doordat in een cultuur denk ik kennis zit van hoe dingen gedaan worden, kan een cultuur in een organisatie helpen dingen sneller te begrijpen door meer medewerkers.

Quote: cultuur is de olie die de waarde creatie van een firma frictie loos maakt.

Weerstand geven. Cultuur geeft ook veel weerstand.

Beinvloed besluitvorming.  ‘Dit is zoals we het altijd al gedaan hebben’.

Met Wat alleen kom je er niet. Strategie gaat over de ‘Wat’ en cultuur over het ‘Hoe’.

Als strategie voor 1% over planning gaat, is de rest……..? Wat doet de uitvoering van een strategie lukken, of snel bijstellen? Ik denk dat dat de cultuur van een firma is.

Verschillende perspectieven: Kracht perspectief: cultuur is nodig om de firma succesvol te laten zijn. Fit perspectief: de cultuur moet in lijn zijn met de strategie. De Aanpassing perspectief: dat de cultuur de organisatie helpt zich aan te passen aan de veranderende markt.

Wat zijn wat voordelen die je kan halen met Culture Web beschrijven?

Als je het niet kent, kan je het niet bewust gebruiken. Als cultuur is wat je automatisch aanneemt, dan zitten er automatisme in je firma. Dat kan goed zijn als die de klant helpen. Die klant nog beter bedienen kan je doen, door wat automatisch is, verder te versterken. En dan moet je wel eerst weten wat je dan moet versterken. Dus de ‘onbewuste dingen’ naar boven brengen. Zoals in mijn voorbeeld van de consultancy firma in de logistiek, die hadden een sterke cultuur van hard en slim werken, maar die slimme kant was niet iedereen bekend.

Als je een belangrijk element van bedrijfsvoering niet kent, weet je niet of het past in de nieuwe strategie. Als je als firma van een strategie van volle focus op verkoop hebben, naar een focus op service wil gaan maken, dan is je cultuur kennen essentieel. De cultuur van een verkoper is heel anders dan die van een servicemedewerker. Als je zoals ik eens het omgekeerde hebt willen doen: van een serviceafdeling een service en sales afdeling te maken weet je dat service cultuur niet past. Zo denkt men. Maar het kan heel goed.

Quote: effectieve cultuur is als een stenen brug, een zwakke cultuur is als de wiebelende hangbrug.

Cultuur kan je niet opslaan. Dit is een nadeel en voordeel. Het nadeel is dat je als je met jouw cultuur winst maakt, je die niet in een potje kan stoppen. Het voordeel is dat andere bedrijven het niet snel kunnen overkopen of snel nadoen.

Cultuur kan je niet verplichten. Als leider kan je niet met een opdracht de cultuur veranderen. Vaak neemt een cultuur wel de gewoontes aan van de leider.

Geen mensen, geen cultuur. Een open deur, maar toch. Een vol automatische Tesla fabriek heeft weinig cultuur. De auto en zijn oprichter des te meer.  Dan moet dus wellicht wel om het verschil te maken.

Een cultuur die bruggen zet, geeft verbinding. Als mensen bruggen maken, voelen ze verbinding met de purpose, de zingeving, van hun organisatie. En dat doet mensen vliegen. En daarmee kan je mensen ook minder betalen voor hard werk. (vrijwillers bij Greenpeace)

Tip: hoe verbind je mensen? Dat moeten manager doen en wat handig is om een gemeenschappelijk deler te nemen: de klant. Breng die in het zicht van alle medewerkers en start met het bouwen van de cultuur!

Cultuur een strategie gaan hand in hand. Cultuur zonder strategie is als veel blikken benzine hebben, maar geen auto.

Quote: Culture is not een situation. It is an opportunity to be ‘all-in’.

Het Culture web en aanpak

Een van de krachtigste en meest effectieve modellen is het model dat is ontwikkeld door twee Britse academici Johnson en Scholes. Het model is gebruikt bij allerlei soorten firma’s zoals Shell, KPMG, Gastrol, en is onderdeel van management programma’s van Cranfield School of Management en de Manchester Business School. En dan nu ook aan de universiteit Nyenrode en Rotterdam Business School.

Het culturele web

Johnson en Scholes identificeerden een aantal onderling verbonden elementen waaruit cultuur bestaat. Belangrijk is dat ze niet hebben geprobeerd een van de beste culturen te specificeren. In plaats daarvan stellen ze dat je door elk element te analyseren kunt beslissen of de huidige aanpak helpt om je visie en missie te realiseren of deze in de weg staat.

De zes elementen die ze hebben gedefinieerd zijn:

Verhalen en mythen. Het gaat hier over gebeurtenissen en mensen die binnen en buiten de organisatie worden besproken. Dus wie zijn de helden en heldinnen – en wie zijn de schurken? Deze indeling geeft richting aan wat als succes wordt gezien.

RR: ik zou denken dat het dus interessant is te weten wat de medewerkers van een verzekeraar zien als held. Of bij een ziekenhuis.

Rituelen en routines. Dit omvat de patronen van systematisch gedrag die als normaal worden gezien. Meestal bepaalt dit wat er in een bepaalde situatie moet gebeuren. Deze rituelen kunnen positief zijn: collega’s ondersteunen en binnen 24 uur reageren op vragen van klanten. Maar ze kunnen negatief zijn – pesten, seksisme, enz.

RR: de rituelen die ik ken bij Amerikaanse bedrijven is dat je lange uren moet maken en dat je zo snel mogelijk moet antwoorden op mails. Los daarvan staat of je dat effectief doet. De bergen cc’s die ik zag….

Symbolen. Deze is bekend van de ‘we doen stoer’ dingen. De Rolex en zo. Ik draag een Rolex, dus ik ben stoer. Terwijl stoere mensen niet op de tijd hoeven te letten… afijn.. Elk kantoor heeft symbolen: van wie een hoek of apart kantoor heeft tot de dagelijkse dresscode of wie business class kan vliegen. Symbolen kunnen zich ook uitstrekken tot de branding van de firma, de firma wil naar de buitenkant hetzelfde uitstralen als aan de binnen kant. Of denkt dat als je binnen in de personeel kantine lacht, je dat dan ook bij de klant gaat doen. De pingpong tafel van start-ups.

RR: mijn zus vertelde eens dat bij de Bijenkorf je van de kantine naar de winkel langs spiegels kwam en van de leuzes aan de muur. Alles voor een glimlach. Of nee… die kreet is van een andere winkel.

Organisatiestructuur. Hoe regelen we het? Wie is de baas, is er een baas, of hebben alleen honden een baas? Het organogram is één formele weergave van de structuur: wie rapporteert aan wie. Maar er zijn andere machtsstructuren in een organisatie, bijvoorbeeld de zo genaamde ‘vijf macht’ op ministeries.

Controlesystemen. Hoe controleert wie waarop? Controle voor het stellen en handhaven van normen voor financiën en kwaliteit. Of de belonings- en promotiesystemen. Sommige organisaties hebben strikte normen – kantoortijd, gebruik van e-mails enz.

RR: bij de energie maatschappij waar ik eens werkte, bestond, anno de 2e eeuw nog prikklokken. Wat verwacht je dan van mensen. Die waren al als ambtenaar ingesteld, zo werden ze elke dag herinnerd aan tijd. Je kan overigens ook denken dat dit helpt te beseffen dat werken maar ‘een transactie is’. Salaris voor x hoeveelheid tijd en y kennis inzet of zo.

Quote: werken is een transactie.

Machtsstructuren. Informele en formele macht. In de cursus Grip op Besluitvorming bekijken we dit en andere dingen die nodig zijn om Grip te krijgen. Sommige mensen of groepen hebben aanzienlijke beslissingsbevoegdheden binnen een organisatie. Deze structuren kunnen formeel zijn: de CEO, het directie overleg of de Raad van Bestuur. Of ze kunnen informeel zijn – zoals in België nog met her en der nog sterke vakbonden.

RR: daarom dat een stakeholder analyse essentieel is te maken bij ieder project dat je gaat doen.

Het recept of Shared values. In het 7S model staat in het midden de Shared Values en dat zou hier ook zo kunnen genoemd worden. Johnston en Scholes noemen dit ‘het paradigma’ of ‘het recept’ – de samenvatting van hoe de zes dingen met elkaar verbonden zijn.

Quote: ik heb niet overal een mening over.

De aanpak van Culture Web. Vragen om te helpen bij het in kaart brengen van cultuur

Om de huidige en gewenste cultuur in kaart te brengen kan het helpen om wat vragen te hebben om je gedachten te focussen. Begin door elk element afzonderlijk te bekijken en stel jezelf andere vragen die je helpen bij het bepalen van de belangrijkste factoren in elk element.

Verhalen

• Welke verhalen vertellen mensen over jouw organisatie – intern en extern? Dus bij de koffie automaat op kantoor en in de kroeg op de vrijdag.
• Welke verhalen hoor je bij een exit gesprek, als iemand naar een andere baan vertrekt.
• Hoe staat je firma aangeschreven online? Zit dit in de top van ‘werkgever van Nederland’?
• Waar praten bestaande medewerkers over als ze aan hun werk geschiedenis denken? Wat verteld iemand die met pensioen gaat op een feestje?
• Welke verhalen vertellen ze nieuwe mensen die bij de firma komen werken? Hoe halen ze die binnen jouw cultuur van de firma? ‘Als je nieuw begint, moet je voor iedereen koffie halen’.
• Welke reclame campagnes van de firma weten ze zich te herinneren? Welke weet jij je te herinneren?
• Welk dier of auto is de firma? Doe die oefening is, iedereen gaat het leuk vinden!
• Welke schandalen hebben managers al veroorzaakt? Of weet je ervan en zijn niet bekend?

Rituelen en routines

• Wat krijgen nieuwe medewerkers de eerste werkdag? Een eigen kop en bureau?
• Welke regels hanteren mensen bij het oplossen van een probleem: handelen en dan toestemming vragen? Of eerst toestemming vragen?
• Wat doen de mensen op de vrijdagmiddag?
• Sturen we een cadeau bij een verjaardag, neem je cake mee? En als iemand ziek is?
• Is het die stropdas (vroeger) of die schoenen die bekend maken waar in de organisatie je actief bent. Of is het dat gebruik van de onkosten rekening?

Symbolen

• Wordt er specifiek jargon of taal gebruikt? Hoe bekend en bruikbaar is dit bij iedereen?
• Zijn er duidelijke statussymbolen? Heeft de directie een parkeerplaats met een groot bord ‘directie?’ Of zoals ik weet, een aparte lift om bij de directie te komen (KPN in Den Haag vroeger)
• Wat is het imago van uw organisatie vanuit het oogpunt van stakeholders en medewerkers?
• Hoe verschijnen jullie in de krant?
• Is er een firma kleur: iedereen bij KPN is groen. Iedereen bij T-Mobile roze.
• Dragen we nog een stropdas, want we zitten in de financiële wereld? Of juist gymschoenen want we zijn docent? En lang haar in met een elastiekje, want we zijn creatief?
• Zijn de bekertjes van de koffie automaal van papier? Of gebruiken we mokken?

Organisatiestructuur

• Is de structuur plat of hiërarchisch? Formeel of informeel? Organisch of mechanisch?
• Is er een lange lijst met handtekening nodig voor iets naar boven mag?
• Waar zijn de formele gezag of rapportage lijnen?
• En wie kan wat uitdagen?
• Zijn er informele machtslijnen of communicatielijnen?

Controlesystemen

• Welk proces of welke procedure heeft de strengste controles – financiën, fondsenwerving, ethiek, kwaliteit?
• En betekend die sterke controle ook dat je in het belangrijkste deel van de organisatie werkt?
• Wordt je afdeling over het algemeen losjes of strak gecontroleerd?
• Welke rapporten worden gemaakt en voor wie om de controle over operaties, financiën, enz. Te houden?
• En is de manager zelf bezig met die rapportage en de uitleg of doet iemand anders dat?

Machtsstructuren

• Wie heeft de echte macht in de firma? Is het hetzelfde als de formele macht die op haar of zijn visitekaartje staat?
• Bestaat er een ‘business control’ functie?
• Wie maakt of beïnvloedt belangrijke beslissingen?
• Wie heeft welke rol en besluitvorming?
• Hoe wordt deze bevoegdheid gebruikt of misbruikt? Zie je veel onkosten nota’s voor taxi en diners?

Bottom line: Ik zou zeggen: ken de cultuur van je firma, match die met de klant. Laat het iedereen weten en verdien zo je geld.

Hoe de elementen op elkaar inwerken

Een van de belangrijkste elementen van het webmodel is dat alle bovenstaande problemen op elkaar inwerken en zelfs overlappen.

Tijdens de lessen in de herfst van 2021 ga ik proberen studenten warm te maken zo een analyse te doen bij hun firma. En als ik die dan heb, zal ik die zonder namen en zo, hieronder publiceren.

Wat te doen?

Je kan de cultuur a) willen leren kennen, dan b) die inzetten als kracht, of c) die willen veranderen. Hoe dat aan te pakken. Simpel wel.

Graag wil ik nog eens benadrukken dat cultuur dus een grote kracht kan zijn. En in strategie denken van deze tijd denken we dat de omgeving niet maakbaar is, (en zo ik zeggen de cultuur ook niet zo snel) dus een goede fit tussen cultuur en je klant is essentieel.

Vijf stappen om cultuur te veranderen en op één lijn te brengen

Stap 1. Analyseer de cultuur zoals die nu is

Taak één is om nauwkeurig uit te werken wat de cultuur nu is. Er zijn een aantal manieren om dit te doen. Focusgroepen, vooral extern gefaciliteerd, kunnen een goede manier zijn om hier grip op te krijgen. Gebruik het webmodel.

Praktische aanpak: 1. Selecteer mensen met verschillende rollen en typologieën. Laat managers je daarbij helpen. 2. Vertel ze het model, deel grote vellen A3 papier uit waar het model op staat. 3. Laat de mensen dingen opschrijven. Helpt ze bij routines en paradigma. 4. Laat opdelen in groepjes en op zoek gaan een gemeenschappelijke punten. Geen ruzies, geen gelijk willen krijgen. Ook geen ‘het zou zo moeten zijn’ of ‘we willen het zo’.

Stap 2. Stel je de cultuur voor zoals je hem wilt hebben

Als het plaatje van je huidige culturele web compleet is, denk dan na over hoe je zou willen dat de dingen zijn – idealiter.

Of wellicht is de cultuur al goed passende op wat nodig is maak er dan je plan van het zo te houden of te versterken.

Bedenk vanuit de strategie van je organisatie hoe je wilt dat de cultuur werkt als alles goed op elkaar is afgestemd. Maar ben je die strategie juist aan het onderzoeken en blijkt dat die een goede fit heeft in de SWOT, laat het zo. Past het niet, dan is er meer werk aan de winkel!

Stap 3. Breng de verschillen tussen de twee in kaart

Vergelijk nu de twee. En identificeer de verschillen daartussen. Wat vragen helpen dan:

• Welke sterke punten komen uit je analyse naar voren?
• Welke factoren werken – en je hoeft ze alleen maar aan te moedigen en te versterken?
• Welke zwakke punten belemmeren je visie en missie, of zijn niet goed op elkaar afgestemd?
• Welke factoren moet je veranderen – en wat zijn de belangrijkste?
• Wie moet akkoord gaan met, geïnformeerd worden over of aftekenen van eventuele wijzigingen? En wie gaat met het stokje lopen dit te doen?
• Welke nieuwe overtuigingen en gedragingen moet je op verschillende niveaus bevorderen?

Stap 4. Maak een actieplan

Je hebt een plan van aanpak nodig om ervoor te zorgen dat de cultuur verankering of verandering ook daadwerkelijk plaatsvindt. Wat kan je dan zoal vastleggen?

• De belangrijkste problemen om aan te pakken – zowel om te versterken als te veranderen.
• Wie moet actie ondernemen? Senior commitment aan actie is essentieel.
• Hoe je wijzigingen bijhoudt en meet.
• Leg precies uit hoe dit zal helpen om de firma verder te helpen.

Dit plan zou idealiter gepubliceerd en voor iedereen beschikbaar moeten zijn…. als transparantie deel uitmaakt van je cultuur…

RR: ik deed een groot cultuur verander traject in Frankrijk. Ga zien daar in de lessen wat meer over te vertellen als voorbeeld.

Quote: Strategy is the promise that culture must deliver.

Stap 5. Meet waar je zal komen met de firma.

Om je successen te vieren, iedereen wil onderdeel zijn van een succes, moet je dat meten en laten weten. Je moet nagaan of jouw aanpak daadwerkelijk is geïmplementeerd en het gewenste effect heeft gehad.

Stel een tijdlijn in om veranderingen in overtuigingen en bijbehorend gedrag te meten over een geschikte periode – een week, een maand en een jaar.

Waar zijn de gegevens om te zeggen dat dit de gewenste resultaten heeft opgeleverd? Ervaren de belangrijkste stakeholders de voordelen die de verandering moest opleveren?

Afsluitend

Met studenten ga ik deze aanpak eens gebruiken. Het 7s model is al zo oud en afgezaagd… Meer verse informatie dus over een tijdje zal ik hier publiceren. Dan zal ik van dit artikel een los item maken en deze plaatsen onder de fase ‘interne analyse’.

Rudolph Regter

Dinsdag 14 september 2021, met een update in de lente van 2023

P.S en met:

• Met Brabanders gaan we het hebben over de carnaval cultuur.
• Jullie ga ik wat vertellen over cultuurverschillen in België.
• Met voetballers over de sportcultuur praten.
• Met theatermakers over kunstcultuur.
• Met schilders over artistieke cultuur.
• Met ziekenzorg over zorg cultuur.
• Met mijn kinderen over mijn thuis cultuur: 1. Doen wat we zeggen, 2. Niet aan andermans spullen komen, 3. Blij zijn met wat je hebt.

Boeken die ik las voor de totstandkoming van dit artikel:

• Culture eats strategy for lunch  Van curt Coffman en Kathie Sorensen.
• Tribal Leaderschip van Dave Logan.
• The Daily Drucker van Peter E. Drucker.

Voorbeeld

Voorbeeld van een firma met een bekende duidelijke cultuur. Actueel als ik dit schrijf, na een Apple event op 15 september 2021.

Apple

De firma maakte een start met een cultuur die zat tussen de jaren 60 tegencultuur en de start van de 70r jaren Silicon Valley. Een tijdje New York stijl met de pakken mannen John Sculley en Gil Amelio. En dan kwam Jobs, in een coltrui. Die kleur inbracht en licht en een simpel straks ontwerp met veel marketing communicatie blabla. Met typische kreten uit Californië. Die zijn ‘the crazy ones’ die ‘think differently’. Computers die eruitzagen als bloemen, veel muziek bij de hand en je ging dingen aanraken.

Jobs was een exemplaar van Californië, een zoon van een immigrant en beïnvloed door zijn reizen naar India, of reizen met lsd. Hij spinde de communicatie naar grote hoogte. Een paar dingen die je kan opvallen

• Heel geheimzinnig zijn voordat iets gelanceerd wordt.
• Exclusieve uitnodigingen voor een lancering event.
• Koppeling van alles om je in het eco-systeem te houden.
• Eigen duidelijk herkenbare logo’s.
• Kleurzetting die maakt dat iemand een nieuwe telefoon van duizend euro wil kopen, omdat die roze is… en verder exact hetzelfde als die anderen.

Verder ook grote woorden, woorden waarbij de firma zichtzelf bestoeft net zo lang tot je het gaat geloven. We zijn de leider van privacy en gezondheid! De omgeving heeft onze zorg! Wij zijn anders, onderscheidend. Artistiek!

Hoe zet Apple de cultuur en community verder aan?

Het Apple event in de herfst van 2021 gaf een boost aan de Cult. Door bijvoorbeeld je lid te maken van de Fitness+ app waar je dan ‘Welcome to the Club’ werd geheten. Met als slogan ‘The club is the largest in the world because the club is the world’. (even een emmertje nodig?) Dat Fitness+ abonnment kost je iets van 80 dollar per jaar. En dat zal slechts voor het begin zijn..

Op de producten staat ‘Designed in California’. Tja…

Commentatoren zeggen dat het event in september een event was waarbij Apple de stap verder maakte en laat uitstralen dat het een ‘trillion dollar California Cult firm’ is.

Wrap up – past het in de methode van Johnson en Scholes op Apple?

• Stories: loads of those….
• Symbols: yes! Een hapje uit een appel?
• Rituals and Routines: yes! Doosje, events.
• Power structures: yes! Jobs was een terreur.
• Organizational structure: yes! Klassiek. Pyramide.
• Controls? Very much so! Alles via Jobs. En veel reports.
• = Culture. Van de firma en van zijn klanten.

Prachtig niet? Daarmee kan je het meest aanbeden firma in de wereld worden in de Fortune’s lijst, al nu voor veertien jaar aan een stuk. (Apple)

Verdere beschouwingen.

… niet lezen als je geen tijd over hebt….

Cultuur zit in mensen en in hun netwerken. Hoe werken die netwerken dan, vraag ik me af?

Primaire netwerken zo lees ik hebben sterke verbindingen. Ze hebben een referentie naar verbindingen die dichtbij zijn, vaak gezicht tot gezicht, dus dat je mekaar ziet en zijn een soort van intiem. Hier heeft het netwerk een rol als je verdrietig hebt, de ander biedt zijn schouder aan om op te huilen. Zonder deze verbindingen voel je je verlaten en erg alleen.

Secondaire netwerken gaan vaak over grotere netwerken. Deze kunnen op je werk zijn ontstaan, tussen de mensen van je vroeger school en ver weg relaties. Deze relatie zijn ook belangrijk, die geven je informatie, toegang tot mensen, en maken je een linked-pin als je het goed gebruikt.

In dit verband is er ook een leuke getal, die van de Dubnar meting. Dit is het aantal verbanden dat een gemiddel mens heeft. Dit ligt rond de 150. En dit getal komt uit een analyse hoe je brein werkt. De logica zit in hoeveel neurale netwerken je in je hoofd hebt en hoeveel die dan kunnen bedenken dat je aan mensen kent. En het is niet simpel. Stel dat je van iedereen iets van vijf verschillende dingen moet onthouden om te weten dat het over die persoon gaat. Dan gaat het expotentioneel omhoog met ieder persoon die je verder kent. Waarom dat zo is, is omdat je veel kennis moet hebben over mensen, je cognitieve capaciteit moet dat aankunnen. En schijnbaar ligt dat rond de 150 mensen. Maar dat is voor wat je kan onthouden. Nu komt social netwerk in het spel. Die helpen je bij het bijhouden van je relaties. En onderzoek zegt dat het nu van 150 wel naar 500 tot 600 kan gaan.

En dan wordt het moeilijk, zoveel. Wat te doen me wie?

Nu krijg je de last dat je steeds moet besluiten wat voor wie relevant is. Als de gedachte is dat ieder mens iets van vijf goede vrienden heeft, tja zou ik denken, waarom dan zoveel tijd steken in heel aandacht zijn met die 450 anderen? Schijnbaar is dat iets met onze jager mentaliteit. Afijn iets voor een ander artikel.

Rudolph Regter

September 2021

Lees ook: ‘Groming, gossip and lanquage’ van Dubar.