SWOT

Inleiding

Een handig model om te prioriteren waar de firma naartoe zou moeten gaan. Het model gebruik je bij het maken van strategie. Het is niet een waarheid zegger, een glazen bol, maar eerder een model dat je helpt onderdelen te spotten die een goede strategie kunnen gaan geven.

Zoals een gezaghebbende prof, Robert Grant zou zeggen: ‘it is a framework for categorizing different factors influencing the strategy’. (Grant, 2008, page 279)

Of anders gezegd: ‘it is the traditional means of searching for insights into ways of realizing the desired alignment’. (Ansoff 1965, Porter 1991; Mintzberg 1998)

Bottom line: eerst was je iets aan het plannen op langere termijn als je aan strategie deed. Dat kon want de omgeving veranderde niet veel, dus je fabriek strak plannen en de productie goed regelen was essentieel. Toen werd de markt steeds grilliger en werd het afwegen van heel veel factoren ingewikkeld en dus was er noodzaak niet zozeer aan een planning, maar aan een denkmodel die al die factoren bijeen bracht. En dit dan in een handig een overzicht kwamt en je daarop je strategie keuzes kon maken. Eigenlijk heel simpel die ontstaan geschiedenis.

Toepassen van het model bij: de drie kernvragen van strategie:

Vraag 1: Wat is de strategie van de firma. Vraag 2: Als je kijkt naar de trends in de omgeving en de firma zelf, is de strategie dan goed. (goed zou ik invullen als ‘laat de firma overleven de komende tien jaar’). Vraag 3: Welke aanbevelingen zouden de strategie nog verder verbeteren?

---

Wat is hier te lezen?

Hoofdstuk 1. Voorbereiding om tot SWOT te komen.

Hoofdstuk 2. De confrontatie en/of Hoe tot keuzes te komen, de denkwijze na invullen van de SWOT

Hoofdstuk 3. Geschiedenis van de SWOT. Leeswerk voor de experts in wording. De geschiedenis van een model is belangrijk te weten, het geeft de context waarin het model gemaakt is. Daarna kan je zien of die context erg veranderd is en dus het model nog bruikbaar in zijn vorm

…. lees verder !

---

Hoofdstuk 1. Voorbereiding om tot de SWOT te komen.

Dit is hoe Rudolph het zou doen:

• Vul O en T
• Vul S en W
• Zet in matrix
• Zet er een inschatting bij van de waarde.
• Doe wat scenario denkwerk en de rest.

Aanpak om de O en de T te vullen

Stap 1. Een externe analyse eerst met zeg 10 drivers/inzichten

Maak een DESTEP of PESTEL (Engelse variant) analyse. Zet minimaal per letter iets van 10 inzichten op een lijst. Die inzichten hebben in het meest ideale geval ook een bron waaruit je dit inzicht haalt. Dus als je zegt ‘er is vergrijzing’, wie zegt dat dan en kan je het concreter maken? Het Centraal bureau voor de statistiek? Dat klink wel ok. Of de buurman, dat klinkt minder gefundeerd. En is het van 20% naar 43% vergrijzing? En waar geografisch?

Stap 2. Maak van 10 inzichten een kernsetje van 3 per letter en hun effect op de firma

Haal uit de lijst van 10 inzichten, een aantal inzichten die je denkt dat het meest belangrijk zijn, die het meeste impact op de firma zullen hebben. Dus per letter drie: drie voor de Demografisch, drie voor Ecologisch etc. Dat is in totaal zes letters maal drie dus 18 inzichten. Deze gaan de kern zijn van de richting waarvan jij denkt dat de externe omgeving jouw firma gaat sturen. (in mijn ervaring is dit wat veel gevraagd van gemiddelde studenten, dus pas het aantal evt aan)

Stap 3. Wat is het effect van wat er externe gebeurd op jouw firma?

Zet dan per inzicht het effect op de firma neer. Het effect kan zijn dat iets een Kans geeft aan de firma, of een Bedreiging. Of beide.

Voorbeeld: vergrijzing. Kans voor verkopers van looprekjes. En een bedreiging voor een firma die in babykleding doet. Doe je in luiers. Dan is het een kans voor de productgroep grote luiers en een bedreiging voor de productgroep kleine luiers.

Bekijk dat lijstje eens en bezie hoe je op een manier een waardering aan kan geven. Welke kansen zou de firma echt kunnen najagen en daarin succesvol zijn. Welke bedreigingen zijn zo groot, dat je daarvan moet weglopen.

Stap 4. Van externe analyse naar de OT, de draaischijf in je strategie

Selecteer uit die 18 weer 3 tot 5 echt belangrijk inzichten uit de kolom Kansen en 3 tot 5 inzichten uit de kolom Bedreiging. Zet die in de SWOT matrix bij de O (opportunities/kansen) en bij de T (bedreigingen)

Stap 5. Kijk terug en wees tevreden over je werk.

….weet wel dat je mogelijk later hierop terug gaat komen. Strategie maken is niet een proces dat je van a, naar b, naar c brengt en nooit meer terug. Soms zal je later bedenken dat een kans die je zag mogelijk toch niet een kans is.

---

Aanpak om de S en de W te vullen.

Hier kunnen een aantal modellen die de interne organisatie blootleggen je helpen. Je wil net zoals je dat deed bij de analyse van de omgeving een inzicht krijgen in de interne kant van de firma. Wat zijn de krachten die de firma heeft?

Een aantal modellen helpen hierbij. De meest gebruikte is de van het 7S model. Voor het gemak van deze aanpak houden we ons even bij dat model. Zie voor een uitleg van dat model hier.

Stap 1. Maak het 7S model, vul die in.

Neem het 7s model en stel je vragen per letter en geef het antwoord dat je zelf al kan verzinnen. Formuleer vragen over dingen die je niet weet en doe daarvoor interviews om het wel te kunnen invullen. Maak het volledig.

Stap 2. Maak eventueel ook nog een VRIO.

Een uitleg daarvan ga je hier vinden.

Stap 3. Eventuele andere modellen zet je in.

Zie zelf nog eens verder. Van alles kan hier passen. Bijvoorbeeld ook een Culture Web waar hier wat over geschreven is.

Stap 4. Van externe analyse naar de SW.

Neem 3 tot 5 punten per letter, dus 3 tot 5 Strenghts, 3 tot 5 Weaknessess.

---

Zet deze in een matrix tegenover mekaar.

Zet de 3 of 5 punten in een matrix. Excel werkt hierbij het makkelijkst.

Zet er inschattingen bij, op elk kruispunt van de assen.

Het onderstaand, lichtjes kinderachtige voorbeeld dat ik maakte, geef dat aan.

• 3 is goede match, 2 is beetje match, 1 is redelijk neutraal
• 0 netraal
• -1 redelijk mismatch, -2 nogal mismatch, -3 is grote mismatch.

Hoe kwam ik aan de cijfers in de SWOT van de beer?

De cijfers die in de matrix staan moeten een oorsprong hebben, want je gaat op grond daarvan besluiten nemen. Hoe kan je aan die cijfers komen?

In het voorbeeld van de SWOT van de beer:

S(strengths) 1 is dat de beer sterk is. O (opportunity) 1 is Visvangen.

Wat maakt dat ik koos voor een 3 hier? De logica dat om vis te vangen het een positief iets is dat je sterk bent.

S2 en O1: Groot en Visvangen.

Dat ik koos voor een matching met waarde 1, is omdat ik denk dat als je groot bent, je veel schaduw in het water geeft wat vissen van ver zien en dat maakt het moeilijker voor de beer om vis te vangen.

… en zo gaat de logica door.

Hoe dat toe te passen op een firma?

Een paar manieren:

Bestudeerde inschatting. Op dezelfde manier als bij het beer voorbeeld, maakt je inschattingen, we noemen dat dan een ‘educated guess’ een bestudeerde inschatting. Als je het zo aanpakt, zullen niet veel directeuren veel geld willen investeren in jou strategische aanbevelingen.

Onderbouwde inschatting. Beter is natuurlijk om een onderbouwde invulling te maken. Dat kan als je weet wat er nodig is om de koppeling tussen een Strenghts en een Opportunity te maken. Als de kracht is medewerkers te hebben met kennis van klompen maken en er is een Opportunity in de markt voor klompen in ziekenhuizen, heb je een logische match, die een cijfer 3 zou geven. Of als de kracht is het ontwerpen van duurzame fietsen zoals bij VanMoof en een markt voor betere, duurzame fietsen, dan is er een match.

Waar kan je een onderbouwing vinden? Bijvoorbeeld als een handleiding voor het maken van ziekenhuis klompen exact gelijk is aan de vaardigheden die de medewerkers hebben, of de machines die de firma bezit.

Groepswijsheid. Een andere methode is de matrix zonder cijfers uit te printen en interviews te doen met mensen in je firma en in de industrie en die inschattingen laten maken. En daarvan dan de grootste gemene deler nemen of een andere manier om tot het juiste cijfer te komen.

Expert kennis. Een inschatting kan ook komen uit een rondje gesprekken met experts. Zo word ik regelmatig gevraagd voor conference calls met internationale bedrijven die bijvoorbeeld in Nederlands iets in de telecom of energie willen opstarten. Vragen die ze me dan stellen putten uit mijn ervaring in die markten. Ze vullen die aan met marktcijfers van firma’s als Gartner en zo.

Gewogen cijfers. (RR: dit is een methode die suggereert dat je heel exact een strategie kan bepalen. Ik denk niet dat dit kan, dus vertel hier iets over de aanpak, maar voor mij hoef je die niet uit te voeren)

Als je het nog moeilijker wil maken kan je ook nog een tussenstap maken. Je gaat dan elke argument in je SWOT voorzien van drie wegingsfactoren, je zet ze in drie categorieën:

Voor de Strengths en Weakness bepaald je een score voor:

Gewicht. Hier geef je weer of je argument wel of niet belangrijk is, gewicht heeft, voor de organisatie. Is het een beetje belangrijk dan geef je dat een 0,1 weging voor niet belangrijk, een 1,0 weging als erg belangrijk.

Belang. Hier geef je een cijfer bijvoorbeeld van 1 tot 3 voor het belang dat de firma hecht aan het punt. Een 1 voor weinig, een 3 voor veel. Dus als de kracht is nauwkeurigheid, dan zal dat aan belang bij een verzekeringsfirma groot zijn, dus een 3 geven. Als de zwakte computer kennis is en het bedrijf is een bouwbedrijf, dan zal die zwakte niet veel belang hebben dus een 1.

Score. Je vermenigvuldigd nu Gewicht met Score en zo kom je op een cijfer.

Hetzelfde doe je bij Opportunities en Threats en dan gebruik je:

Importance. Hoe belangrijk is het.

Waarschijnlijkheid. Hoe waarschijnlijk is het de kans er is of de bedreiging reëel zal worden.

Score is dan Importance maal Waarschijnlijkheid.

Een voorbeeld in Engels kan je vinden bij www.laconteconsulting.com

Diversen andere methodes. Je kan hier helemaal los gaan in methodes om een besluit te bepalen. Een leuke vond ik de DEMATEL methode, die staat voor DEcision Making Trail and Evaluation Labratory. Als je een SWOT voor een firma maakt waar je weer andere SWOT’s inzitten, bijvoorbeeld bij een holdingmaatschappij met verschillende dochter firma’s dan is er een MADM, Multiple-Attribute Decision Making model. Awel, je snapt het, ben je wiskundig en wil je wat strategie doen, leef je uit met cijfers. Als gezegd, ik denk dat dit aardig is te doen, maar een verkeerde indruk kan geven alsof de toekomst te berekenen is en je niet creativiteit meer hoef te te gebruiken of je verbeeldingskracht.

---

Hoofdstuk 2. De confrontatie en/of Hoe tot keuzes te komen, de denkwijze na invullen van de SWOT

Er zijn verschillende manier om nu verder te gaan. De meest gebruikelijke is om twee dingen te gaan bekijken en in actie te zetten:

A. Een koppeling te maken tussen je Strenghts aan de Opportunities om zo een concurrentie voordeel te gaan halen.

B. De Threats of Weaknesses te bekijken en te onderzoeken hoe je die kan versterken, dus je zwakke kanten kan verdedigen.

Het identificeren waar kansen liggen die je vanuit je kracht kan benutten is een interactief proces. Het niet simpelweg de plussen en minnen tellen en het dan wel weten. Dus dit vraagt tijd en overpeinzingen. Veel sterkste van een firma zijn niet evident zo op het eerste gezicht zo bewijs onderzoek (Moore, 1999). De SWOT helpt slechts de complexiteit die de organisatie in relatie tot de wereld is simpeler te maken.

TIP! Neem veel tijd om naar je SWOT plaat te kijken en ga niet direct naar conclusies.

Twee tactieken kan je nu inzetten: Defensief en Offensief.

Defensief door de kijken naar de zwakke kanten van de organisatie en de bedreigingen en die te tackelen. Er dan vanuit gaan dat je huidige inkomsten en continuiteit wel ok zijn. Je gaat hier kijken naar de bedreigingen en of je toch niet een beetje voordeel hebt hier ten opzichte van je concurrent. En dat kleine beetje ga je dan vergroten. Klompen markt met een groter marktaandeel dan een ander, dan kan je dat marktaandeel inzetten om de ziekenhuismarkt te betreden. Hier spelen zaken mee als: financieel uithoudingsvermogen, ervaring van productie, klanten binding, etc.

Offensief kan zijn dat je agressief kijkt naar de kansen en daar vol op gaat inzetten met de krachten die je hebt. Je probeert de wind in je rug te vangen. Je zoekt naar product/markt combinaties die nieuw zijn.

Items die hier verder van belang zijn:

• Business models – erg belangrijk te beheersen.
• Game theorie – middelmatig belangrijk.
• Scenario denken – belangrijk te snappen en kunnen uitvoeren.
• Kritische denk skills – niet essentieel, helpt wel.
• Stakeholder analyse – moet je gedaan hebben.
• Waarschijnlijkheid van haalbaarheid – SFA etc modellen.

---

Hoofdstuk 3. Geschiedenis van de SWOT – versie 1

Ach… is dat echt belangrijk…. sla over als geen tijd…

Dit is een model waar niemand echt van weet waar het vandaan komt. Men zegt date r twee Harvard professors aan werkte, George Albert Smith JR en Roland Christiensen ergens in de Jaren 50. Het is verder gebracht door Kenneth Andrews, ook een prof aan Harvard die het gebruikt ervan en de toepassingen ging inzetten. Deze proffen waren allen actief in het domein van organisatie strategie.

Onenigheid over de bron

• Haberberg (2000) heeft onderzoek gedaan naar de bron van SWOT en die bevestigd dit nog eens dat de SWOT van Harvard komt.
• Humphrey in een nieuwbericht van de SRI (Stanford Research Institute) in 2005 schrijft daar dat het model uit een project komt dat onderzoek deed voor Fortune 500 om te weten te komen wat verkeerd ging bij bedrijven in hun corporate planning en een nieuw systeem van change management te maken.
• En Koch (2000) denkt de bron die van Weihrich, Dealtry te zijn. Algemeen wordt gedacht dat Weihrich niet de bron is, wel iemand die het SWOT model verder heeft uitgewerkt en er een matrix van heeft gemaakt, waarbij de factoren met mekaar matched. Dus de het vierkant met vier vakken erin komt uit zijn koker. Zelf vindt ik die met dan kleurtjes per indicatie van hoe sterk de combinatie is erg goed. Mijn studentn Maurien heeft daar een sterk voorbeeld van gemaakt, ook met de schuifjes van de krachten.
• Turner. Maar Tuner (2002) denkt dat het van Igor Ansoff komt.

De oorsprong van de SWOT-analyse is in de literatuur onduidelijk schreef ik al. Ik las dat de empirische basis van SWOT is begonnen in 1952 binnen de afdeling Corporate Development Planning van Lockheed. Een van de tot nu toe onbekende pioniers, Robert Franklin Stewart, werd in 1962 het hoofd van de Theory and Practice of Planning-groep aan het Stanford Research Institute. In 1965 publiceerde Stewart de zogenaamde SOFT Approach in een rapport dat door velen werd gebruikt. Daarin presenteerde hij een logische reeks stappen (de zogenaamde chain of reasoning) voor het stellen van bedrijfsdoelen. Ten eerste moeten de waarden van belanghebbenden worden verzameld door personeelsplanners. Vervolgens “overweegt elke manager voor elk van zijn eigen activiteiten” … “wat er moet worden gedaan om het bevredigende in de huidige operaties te waarborgen;” “open de deur voor kansen”; “de oorzaak van fouten oplossen” en “de bedreigingen voor toekomstige operaties afwenden.” Deze waardeoordelen worden vervolgens overgebracht naar de richtinggevende verklaringen van het senior management over het bedrijfsdoel. In 1967 evolueerde SOFT naar: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT-analyse).

SOFT, deze naar men zegt voorloper van de SWOT werd in Zurich gepresenteerd in 1964. Er werd daar een seminar gehouden in ‘Long Range Planning’ in het Dolder Grand hotel in Zurich. Toen hebben twee lui, Urick en Orr de F in een W veranderd en werd SOFT SWOT. Deze twee heren, zo lees ik, hebben toen dat model verder gepromoot in Engeland. De plannig van de strategie kwam dan na de SWOT analyse en gaf dan per afdeling weer wat die afdelingen wanneer moesten gaan doen. De verdeling ging dan over Product; Proces; Customer; Distribution; Finance; Administration.

Geschiedenis van de SWOT – versie 2

Uit een artikel genaamd ‘Orgins of SWOT analysis’ uit nam ik een paar relevante zinnen.

De SWOT was een onderdeel van een ontwerp manier van strategie theorie. Zoiets als design thinking.

Logische link tussen strategie en Langere Termijn planning.

De start van het model in de jaren 1960 en neergang rond 1972 is te linken aan het vak en onderzoekgebied van Long-Range Planning mensen. Deze personen werkte bij grote bedrijven en werden door de directie verzocht met plannen te komen voor de langere termijn. De focus was hier op de operationele kant.

De SWOT ontstond in 1950 bij de Lockheed Aircraft Corporatie die als een van de eerste firma’s een formele vorm van Long-Range planning systemen in gebruik nam. Dat was niet ze gek, Lockheed was een vliegtuig bouwer die zijn oorsprong had in 1926, en eigenlijk al eerder begon als Loughead Aircraft Manufacturing Company in 1912. Die bouwde vliegtuigen voor toeristen die over Californië wilde vliegen.

>plaatje?

Lockheed had in de jaren 1926 rond de 80 vliegtuigen en meer dan 300 medewerkers, die 5 vliegtuigen per week produceerde. Het ging mis in de grote depressie in de jaren 30. De firma ging failliet.

De firma krabbelde weer op lees ik en met een grote stap in tijd ging die grote vliegtuigen bouwen, de C-5 Galaxy, een militair transport vliegtuig en de L-1011 TriStar wide body.

Rond de jaren ‘70 was het de grootste leverancier van het Amerikaanse leger.

Je kan je voorstellen dat het plannen van de operatie hier een heel belangrijke taak was. Men noemde dat toen strategische planning.

>insert boekje cover.

Strategische Planning

Je kan je voorstellen dat als je een grote fabriek die vliegtuigen maakt, je daar een enorme planning voor nodig hebt. Met allerlei regels over wie wat mag goedkeuren, bestellen, moet uitvoeren en zo meer. Stewart maakte daarvoor bij de SRI een ‘A Framework for Business Planning in 1963 gepubliceert in een LRPS report no. 162.

Dit artikel is van de hand van Richard W. Puyt, Universiteit van Twente. Finn B Lie TAPP research archives in Spain. Frank de Graaf, Amsterdam University of Applied Sciences en Celeste P.M. Wilderom van de Universiteit van Twente.

Hoe werd het model groot?

Het materiaal van de SOFT aanpak zat in stukken die gebruikt werden door SRI en die vrij te vinden waren. De consultancy firma’s hebben daar gebruik van gemaakt en het materiaal omgezet naar eigen templates.

Dat zou zijn omdat Michael Porter het ging gebruiken in zijn boeken. Zijn boek ‘Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries adn Competitors is uitgeroepen tot het 9e belangrijkste boek van de 20e eeuw en in dat boek neemt het model een belangrijke positie in.

Henry Mitzberg gebruikte het model ook in zijn boeken.

Beide hebben de SWOT als een soort merk in de markt gezet.

Waarom ontstond SWOT

Eerste fase: de markt kocht wel wat je maakte, dus je wilde controle op wat je maakte

En de start van het begrip stakeholders.

Omdat in de vroegere dagen strategie planning was, ik schreef daar hierboven al over. Je maakte een planning in detail en dat voerde je uit.

Hier deed men veel aan de ‘chain of reasoning’, het bespreken van de richting van de firma door het top management. De input voor deze gesprekken waren interviews met allerlei mensen die invloed zouden kunnen hebben op de firma. Dit werden de stakeholders genoemd.

Fase twee: de markten gaan veranderen.

Dat bleek niet meer goed te werken voor firma’s, want de omgeving veranderde sneller dan men kon plannen, plus alle interne activiteiten werden ook zeer complex. Het was moeilijk daar een overzicht over te houden, dus men had nood aan een model dat verandering hielp ondersteunen.

Men ging toen vragen stellen die Jip en Janneke ook zouden doen: Wat doen we als firma goed en wat doen we niet goed? En dan ‘wat zou goed zijn in de toekomst en minder goed’.

Fase drie: firma’s dachten de omgeving wel te kunnen veranderen

Dit was het moment dat firma’s begonnen te denken dat ze de omgeving wel konden veranderen naar hun hand, geïnteresseerd konden maken voor hun producten die ze produceerde, of produceren konden.

Hierdoor werd de kennis van wat voor Kansen en Bedreigingen er in de markt waren belangrijk. Die bewegingen wilde men dan volgen met de interne vaardigheden. De sterktes en de zwakheden.

Fase vier: stabiliteit zit in je eigen organisatie.

De omgeving veranderd zo snel, dat daar je stabiliteit niet meer te vinden is, waar dan wel? In je interne krachten. Daarom vindt ik anno 2021 dat het model van de Culture Web een belangrijke tool is. Samen met de VRIO leert het je waar onderscheidend vermogen zit.

---

Andere varianten van SWOT

AHP

Analtytic Hierarchy Process. Deze geeft een ranking aan wat gedaan kan worden en doet dat via een software product. De bron hiervan is Shinno (2006).

Chain of Logic

Dit model komt van Dr Otis Benepe toen die dacht dat een CEO de hoogste in rang moet zijn bij de planning en bij zijn onderzoek onder meer dan 5.000 directieleden kwam die tot een lijst van zeven dingen die een CEO moet doen:

Values; Appraise; Motivation; Search; Select; Programme; Act.

En dan Monitor en terug naar stap 1, 2 en 3.

Lean Startup Business model

Weet niet helemaal zeker of je die met SWOT kan vergelijken. Eens nalezen nog.

NOISE

Needs, Opportunities, Improvements, Strengths en Exceptions. Deze klinkt me ook wel goed. Nog eens opzoeken wat de ontstaansgeschiedenis daarvan is.

Opening strategy

Dit is niet een model, maar een manier van kijken naar hoe strategie bedrijven door de jaren heen tot stand is gekomen. Men kijkt dan naar hoe strategie van een gesloten manier van denken bij een firma intern, naar een open manier van strategie bedrijven gaat. Men neemt dan de volgorde een beetje als volgt: [moet RR nog verder aanvullen ooit eens] Zie het British Journal of Management, publicatie van 19 augustus 2011 door Richard Whittington en Ludovic Cailluet en Basak Yakis-Douglas.

PRIMO-F

People, Resources, Innovation & Ideas, Marketing, Operations, Finance.

Resource-based SWOT

Dit is niet zozeer een ander model, als wel een andere manier van met het model om te gaan. Hier kijkt men naar de causale verbanden in het model. En dan naar wat voor insights er zijn die je in actie kan zetten. Lees Valentin (2001)

Vanuit een resource-based kijk op een firma, dan is een firma een bundel van resources en capabilities die bepaald welke externe veranderingen een bedreiging zijn en welke een kans.

! aardig vond ik te zien dat men een andere indeling gebruikt van de externe analyse: Financial, Intellectual, Legal, Human, Organizational, Informational, Relational, Reputational.

! ook apart dat men resources en capabilities niet ziet als aparte bouwstenen. Men ziet wel een hiërarchisch verschil. Zo kan een goedkope resource gecombineerd met een specialistische capability iets heel anders geven, of iets groters.

Als voorbeeld werd FEDEX gegeven: een simpele resource, namelijk een pakketje en auto met daarbij een specialistische vaardigheid (capability) van logistiek.

! en volledig eens ben ik het met de visie dat een SWOT niet iets statisch is, je moet het zien als een doorlopend veranderende en met elkaar in verband zijnde constellatie van dingen.

>insert plaatje figure 2 van Valentin

SOAR

Een andere manier van een soort SWOT is de SOAR. Hier heb je we de Strenghts en Opportunities, maar zijn de OT veranderd in AR: Aspirations en Results.

SOFT

Men zegt dat dit de voorloper was van de SWOT. Het staat voor

• Satisfactory (wat nu goed is),
• Opportunity (wat in de toekomst goed is),
• Fault (nu slecht) en
• Threat (slecht in de toekomst)

In een paar vragen:

1. What must be done to Safeguard the satisfactory in present operations?

2. What must be done to open the door to opportunities in future operations?

3. What must be done to fix the cause of faults of present operations?

4. What must be done to thwart, ameliorate or avert the threats to future operatons.

RR: ik lees dat veel materiaal daarover te vinden is in seminar materialen die SRI voor executives gaf.

SWAP

Successes, Weaknesses, Aims, Problems. Klinkt als iets uit het leger of zo.. nog eens opzoeken..

SWOL

Strenghts, Weakness, Opportunities, Limitations. Moet nog eens opzoeken waar dit vandaan kwam en waar in gebruik…

TAM

Dit is niet een analyse tool, meer een model da teen management concept is om een verandering door te voeren. Het model wordt wel in relatie tot de SWOT opgemerkt, omdat het ook helpt richting aan de organisatie te geven. TAM staat voor Team Action Model en is gemaakt door Albert HUmphrey van de Stanford University, waar ik op bezig ben geweest. Dit was wel in de jaren 60 en 70….

TELESCOPIC

Deze indeling is gemaakt door Panagiotou in 2003. Ik las er over, maar heeft hier geen nut verder over uit te weiden.

Venn Diagram

Dit model heeft meer een focus op mensen en is makkelijk te maken, zelf heb ik er aantal goede voorbeelden van gezien. Als eerste kijken je naar de evaluaties, de feedback van klanten en medewerkers en zoek je naar gebieden waarop je de firma kan verbeteren. Je blijft weg van wat zwak is. Wat zwak is zijn gebieden waar je naar kijkt met een blik ‘wat kan hier nog beter’, dus niet kritiek, maar een tip.

Management goeroes op dit gebied

Zonder twijfel zegt de literatuur is dat Robert F. Stewart in de jaren 1961 tot 1970.

Verder leeswerk:

Moet ik zelf nog eens uitzoeken. Kotler met een checklist. In een publicatie van 2000.

En omdat de SWOT een heel oud model/aanpak is staat het internet er vol mee. Dus hier niet nodig dacht ik.

Bronnen

Literatuur

Valentin, E.K. (2001). Swot analysis from a Resource-Based view. Journal of marketing theory and practice. Taylor & Francis. url: http://www.jstor.org/sable/40470032

RR: ik moet hier nog meer bronnen vermelden die ik aanhaal… maar nu even geen zin meer.. sorry.

Goede links

Click to access SWOTanalysis%20part%201with%20exhibitirev2.pdf

Boeken

Bergen hier beschikbaar. Vraag me er naar.

Rudolph Regter, versie 28 september 2021, met een update lente 2023

Kopieer tekst vrijelijk, maar wees zo vriendelijk de bron te vermelden of naar te linken. Ik stak er best wat tijd in.

---

TOEGIFT

SWOT checklist

Inleiding

Natuurlijk heb je bij de externe en interne analyse al veel kritische vragen gesteld.

Het kan denk ik geen kwaad dat nog eens te doen voordat je die analyses in een SWOT gaat zetten. Je selectie is belangrijk te starten met zo veel mogelijk zaken reeds overdacht te hebben. Hieronder maakte ik een lijst me larderen van vragen die je nog eens zou kunnen overlopen om te zien of die in je interne en externe analyse zaten. Ik maakte ze in de winter 2021 en had geen tijd meer ze van een goede categorisering te voorzien. Ik zal dat tzt nog eens doen en dan naar mijn indeling van Mensen, Processen, ICT/Kennissystemen en Geld.

Hieronder dus te hooi en te gras wat vragen.

Zwakke punten

• Ontbreken medewerkers specifieke vaardigheden die belangrijk zijn om hun doelen te bereiken?
• Is er een personeelstekort?
• Hebben we financiële moeilijkheden om de gestelde doelen te halen?
• Hebben we al een aantal maanden een tekort aan geldinstroom ontdekt?
• Ervaren we een gebrek aan voorraadbeheersysteem?
• Is er een hoog ziekteverzuim?

• Wat vinden onze klanten niet leuk aan ons product(en)?
• Wat doen we slecht?
• Wat doet de concurrentie veel beter dan wij?
• Verlies van merkkapitaal?
• Slecht marketingplan?
• Welke middelen missen we?
• Wat is het belangrijkste gebied dat we onmiddellijk moeten verbeteren?

• Verouderde, smalle productlijnen?
• Stijgende productiekosten?
• Daling van R&D-innovaties?
• Slechte materiaalbeheersystemen?
• Verlies van goodwill van de klant?
• Onvoldoende personele middelen?
• Onvoldoende informatiesystemen?
• Groei zonder richting?
• Slecht portefeuillebeheer?
• Verlies van bedrijfsrichting?
• Machtsstrijd tussen divisies?
• Controle over de onderneming kwijt?
• Ongepaste organisatie?
• Structuur en controlesystemen?
• Hoge conflicten en politiek?
• Slecht financieel beheer?
• Anderen?

Potentiële interne sterke punten

• Waar staan we om bekend?
• Wat is ons unieke verkoopvoorstel?
• Welke middelen hebben we direct beschikbaar?
• Wat vinden onze klanten leuk aan ons product(en)?
• Wat doen wij dat niemand anders doet?

• Zijn er patenten voor de producten die we verkopen?
• Hebben we competente marketingmedewerkers om onze producten op de markt te brengen?
• Biedt de fysieke locatie van onze winkel een voordeel ten opzichte van concurrenten?
• Hebben we een goede reputatie bij de nationale en internationale gemeenschap?
• Hebben onze producten sterke merken?
• Naamsbekendheid?
• Is ons bedrijfsteam gedreven?
• Hebben we een sterke cultuur?
• Hebben we een state-of-the-art technologie?
• Hebben we een sterke financiële positie?

• Veel productlijnen?
• Brede marktdekking?
• Productiecompetentie?
• Goede marketingvaardigheden?
• Goede materialenbeheersystemen?
• R&D-vaardigheden en leiderschap?
• Informatiesysteem competenties?
• Personeelscompetenties?
• Portfoliomanagement vaardigheden?
• Kosten van differentiatievoordeel?
• Expertise op het gebied van new-venture management?
• Passende managementstijl?
• Passende organisatiestructuur?
• Passende controlesystemen?
• In staat om strategische veranderingen te managen?
• Goed ontwikkelde bedrijfsstrategie?
• Goed financieel beheer?
• Anderen?

Potentiële bedreigingen.

• Bieden onze concurrenten dezelfde producten tegen lagere prijzen aan?
• Is er een toetredingsdrempel tot de nieuwe markt?
• Gaan we problemen krijgen tijdens de periode van economische neergang?
• Hebben we moeite om grote technologische veranderingen het hoofd te bieden?
• Als u producten in het buitenland verkoopt, heeft u dan last van variaties in vreemde valuta en wisselkoersen?
• Wordt ons bedrijf beïnvloed door nieuwe wetgeving?
• Hebben onze concurrenten invloedrijke zakenpartners?
• Worden de producten die wij verkopen beïnvloed door weersomstandigheden?

• Wie zijn onze concurrenten?
• Is de concurrentie de laatste tijd toegenomen?
• Waar en waarom?
• Wat zijn de kosten van onze middelen?
• Heeft het invloed op onze bedrijfsresultaten?
• Verandering in de smaak van de consument?
• Toename van nieuwe of vervangende producten?
• Kopen klanten minder van in onze branche? Waarom?
• Zijn onze leveranciers onbetrouwbaar?

• Aanvallen op core business(s)?
• Toename van de binnenlandse concurrentie?
• Toename van buitenlandse concurrentie?
• Vallen in drempels om toe te treden?
• Stijgende concurrentie in de branche?
• Nieuwe vormen van industriële concurrentie?
• Mogelijkheid tot overname?
• Bestaan ​​van corporate raiders? 
• Toename regionale concurrentie?
• Veranderingen in demografische factoren?
• Veranderingen in economische factoren?
• Terugval in economie?
• Stijgende loonkosten?
• Langzamere marktgroei?

Potentiële kansen

• Zijn er onvervulde klantbehoeften waaraan we kunnen voldoen?
• Zien we kansen voor samenwerkingen?
• Is er overheidsbeleid dat gunstig is voor ons bedrijf? (bijvoorbeeld lokale bedrijven aanmoedigen door een belastingvermindering aan te bieden).
• Kunnen we omgaan met technologische ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op ons bedrijf?
• Zijn er mogelijkheden om ons bedrijf uit te breiden naar een nieuwe locatie?

• Welke nieuwe kansen komen er in de markt?
• Hoe verandert de markt?
• Welke kansen hebben we gepasseerd, maar zijn er nog steeds?
• Wat zou voor ons de ideale kans zijn?
• Nieuwe marktsegmenten benutten?
• Productassortiment verbreden?
• Op zoek naar snelle marktgroei?
• Wat negeert de concurrentie dat we in ons voordeel kunnen spelen?

• Kernactiviteit(en) uitbreiden?
• Kosten verlengen of differentiatievoordeel?
• Diversifiëren naar nieuwe groeibedrijven?
• Uitbreiden naar buitenlandse markten?
• R&D-vaardigheden toepassen op nieuwe gebieden?
• Nieuwe gerelateerde bedrijven invoeren?
• Voorwaarts verticaal integreren?
• Achterwaarts verticaal integreren?
• Bedrijfsportfolio vergroten?
• Toetredingsdrempels overwinnen?
• Rivaliteit tussen concurrenten verminderen?
• Winstgevende nieuwe acquisities doen?
• Merkkapitaal toepassen in nieuwe gebieden?