Inleiding

Over het vijf krachten model van Porter is veel te vinden. En dat is te verklaren denk ik omdat veel schrijvers over strategie het model weliswaar te beperkt vinden, maar aan de andere kant aantrekkelijk om te gebruiken door zijn eenvoud. Hieronder mijn toelichting.

(laatste update herfst 2022)

Hoofdstuk 1. Een korte inleiding bij het model.

Hoofdstuk 2. Aanvullende toelichting per kracht en praktische vragen die je bij het model kan stellen om het model ingevuld te krijgen. Met name dit laatste is iets wat ik nog niet in veel studieboeken heb gezien, dus naar ik hoop voeg ik daarmee iets toe aan het studiewerk.

Hoofdstuk 3. Relevantie van het vijf krachten model voor je strategie advies/je portfolio.

Hoofdstuk 4. Hoe kom je aan de invulling, de cijfers, de beoordeling, van de vijf krachten?

1. Korte inleiding bij het model

Waar zijn we mee bezig en wat voor nut heeft dit model?

We zijn bezig met Strategisch management. Het bekijken van de kans dat de firma over x jaar nog kan bestaan. En wat heeft een firma nodig om te blijven bestaan? Dat ze klanten hebben die hun producten en diensten willen kopen. En dat ze die niet gaan kopen bij en ander. En hoe weet je of er andere op dit moment zijn of gaan komen? Door het vijf krachten model in te vullen!

Wat doet het model?

1. Het identificeert de aantrekkelijkheid van een industrie.

Wat heb je daaraan? Dan weet je of je daar je geld op wil inzetten. Of als je zelf bij een firma werkt die heel aantrekkelijk is dan weet je dat vroeger of later er meer concurrentie zal komen. Want geld rolt naar waar het meer geld kan worden. Het is dus ook een indicatie om je in een industrie moet blijven werken of ze moet verlaten. Zowel voor de firma als voor jezelf.

2. Het geeft je inzicht in hoe je de markt en zijn invloed kan bewerken. Hoe kan je of jezelf verdedigen tegen die invloeden, of ze ontwijken, of besluiten samen te werken. Dit kan je dus ook op je persoonlijk betrekken. Als je in de verkoop werkt, hoe snel kan iemand ook verkoper worden. Altijd en snel, behalve als jij in de scheepsvrachten werkt, waar het nog erg ‘ons kent ons is’, dan is er een drempel om snel succesvol te werken als verkoper.

3. Het geeft je een manier van kijken op

a. Hoe de invloed op een firma anders kan zijn als de firma groot is of klein. Een grote firma kan een toekomstige concurrent opkopen, zoals Facebook dat doorlopend doet met kleine startups. Ze zien dat die mogelijk iets hebben dat kan aansluiten in de markt, en om te voorkomen dat ze er last van krijgen, kopen ze de partij op en smoren in de kiem het groot worden.

b. Hoe je winst kan maken en die kan behouden door je te verdedigen.

Wat te overwegen/te doen bij de toepassing van het model?

1. Beseffen het op de juiste niveau te doen en dat uit te leggen. Is het op Corporate of business niveau. Is het Europees of landelijk. Een vliegvaart maatschappij analyseren op landelijk niveau heeft niet veel nut, of het levert alleen vluchten inlands.

2. Heb oog voor het feit dat industrieën kunnen overgaan of samengaan met andere industrieën. Een fototoestel werd van zijn eigen markt, een product dat past in de telefonie markt.

3. Kijk ook naar hoe jouw firma en zijn producten mogelijk in de toekomst onderdeel worden van een ander product. Het raakt complementair. Zie hierover over bij de aanvulling op de vijf krachten met andere krachten, zoals de Overheid, Eco-systemen etc.


Hoofdstuk 2. Aanvullingen bij het model

Macht van leveranciers

Het verhogen van prijzen en het verminderen van de productiecapaciteit zijn middelen van leveranciers om ondernemingen onder druk te zetten. Leveranciers zijn machtig indien:

  • Kleine groep: Er slechts een beperkt aantal grote leveranciers is. De leveranciersmarkt is meer geconcentreerd dan de industrie aan wie zij verkoopt. De OPEC met zijn productieniveaus voor olie is hier een voorbeeld van.
  • Uniek: Bevredigende vervangende producten zijn niet beschikbaar voor de industrie. De leverancier levert een speciaal product. Dus de afnemers zijn geen belangrijke klanten voor de leveranciers, want er zijn er erg veel, dus niemand speciaal.
  • Essentieel: De producten van de leveranciers zijn essentieel voor het marktsucces van de industrie. Zonder batterij, geen Tesla.
  • Verandering kostbaar: Het kostbaar is van leverancier te veranderen. Of omdat er hoge boetes zijn, of omdat een andere leverancier een ander soort product levert, zodat je bijvoorbeeld je productielijn moet aanpassen.
  • Beter product: Een variant van de vorige is als de effectiviteit van de producten van de leveranciers zorgen voor hoge overstapkosten voor de industrie. Het nieuwe product brengt meer kosten mee. Goedkoop ijs van goedkope grondstoffen, of Ben en Jerry ijs met echte aarbeien.
  • Bedrijfskolom: Er bestaat een reële dreiging dat leveranciers voorwaarts integreren in de industrie. Als voorbeeld hier bijvoorbeeld luchtvaartmaatschappijen die de check in zelf gaan doen. Of variatie waarbij een busreis ook vervangen kan worden door een leenauto.

Macht van substituten

Een substituut is een product of dienst dat een vrijwel zelfde voordeel geeft aan een consument of de industrie., maar met een ander proces. Het vult dezelfde behoefte in, maar op een andere manier. Een boormachine levert je een gat in de muur. Met een spijker en hamer kan je ook een gat in de muur krijgen. De Crocks schoenen zijn open en modieus, de Birkenstock klompjes zijn ook gezond, maar wat onhandiger dragen.

Klanten zullen veranderen naar een alternatief als:

  • Meer waar voor je geld: De prijs/kwaliteit van het substituut beter is.
  • Beter product: Het substituut een beter product is door innovatie en daardoor een betere invulling geeft van de behoefte van de klant. Bijvoorbeeld de regenjassen van Burberry, die zijn er modieus en goed, maar nieuwe innovatie maakt dat jassen met een andere coating, beter werken.

Macht van consumenten

Consumenten zoeken maximale kwaliteit voor minimale kosten. We hebben het hier over de directe klant van je firma. En in B2B, willen firma’s zo groot mogelijke return on investment. Consumenten zijn machtig indien:

  • Veel aankopen door weinig partijen: Als maar een paar partijen een groot gedeelte van totale output van een onderneming kopen. Dus de omzet die ze bij je doen is groot.
  • Concentratie: De consumenten zijn geconcentreerd, dus kunnen mogelijk een inkoopcombinatie vormen. Zoals je dat kan zijn in de telecom markt, of energie markt, waar bijvoorbeeld grote slagerijen die veel energie verbruiken contracten maken als groep.
  • Lage overstap: Ze met minimale overstapkosten een ander product kunnen nemen.
  • Hezelfde: De producten van de industrie niet gedifferentieerd of gestandaardiseerd zijn waardoor consumenten achterwaarts kunnen integreren in de industrie. Als voorbeeld hier als een fietsen makelaar als VanMoof ook bepaalde onderdelen zelf kan produceren.

Macht van concurrenten

Concurrenten zijn organisaties met dezelfde producten en diensten die zich ook richten op dezelfde klantgroepen als jouw firma dat doet. Ze zijn dus een directe concurrent in jouw markt, in jouw industrie. Ze zijn niet een substituut. Hoe zit het krachten spel hier?

  • Omvang van de firma: Vraag je af of ze van dezelfde omvang zijn. Als dat zo is, gaat de concurrentie strijd fors zijn.
  • Mate van agressie: Zijn ze agressie om de grootste te worden?
  • Product life cycle fase: In welke fase zit de markt, waar in de product-life cycle. In fase van early-majority, dan veel concurrentie bijvoorbeeld.
  • Als de exit moeilijk is: Bijvoorbeeld je wil een kerncentrale stoppen… daar ben je twintig jaar of meer mee bezig… dus wil je zo lang mogelijk concurreren met andere manieren van energie opwekking.
  • Prijsspiraal: Als er weinig onderscheid is tussen de producten en diensten, dan val je in de ‘commodity trap’ en zal de concurrentie groot zijn. Maar het is mogelijk daar ook weer uit te stappen. Denk maar aan mijn verbazing dat je een pak appelsap kan kopen voor Euro 0,52 en voor Euro 3,85. Je gaat mij niet vertellen dat er zo een groot verschil kan zitten in appels….
  • Kopen van marktaandeel: Nieuwe concurrenten kunnen het marktaandeel van de onderneming bedreigen. Nieuwe concurrenten brengen extra productiecapaciteit mee, en daarmee vaste kosten die gedekt moeten worden. Dan kunnen ze de prijs laten dalen en dus jouw omzet laten dalen.
  • Economies of scale: de marginale verbeteringen in efficiency van een onderneming wanneer de productie per periode verhoogd wordt, waardoor de kosten per product verlagen. Je produceerd meer, dus verlaagd het aandeel dat directe kosten hebben en kan daardoor of je prijs verlagen of meer marge nemen. Als voorbeeld de Calve pindakaas. Die maken pindakaas onder hun eigen merk, maar om de fabriek optimaal te laten draaien en zo economies of scale te krijgen, produceren ze ook voor huismerken.
  • Product differentiatie: na verloop van tijd gaan afnemers geloven dat een product uniek is. Dit geloof ontstaat door goede marketing, service, of de eerste te zijn. Als voorbeeld denken mensen dat appelsap van Appelsientje heeel goed is en kopen het voor euro 3.85 per liter. Terwijl de Colruyt of Aldi het ook voor euro 0,52 heeft.
  • Kapitaals kosten: concurreren in nieuwe industrieën vraagt om investeringen en dat vraagt om kapitaal. Hoe hoger de benodigde investeringen hoe moeilijker de toetreding. Als je een eigen mobiele provider wil beginnen, heb je wat meer start kapitaal nodig dan als je een broodjes zaak wil beginnen. Als er hoge vaste kosten zijn, wil iedereen blijven vechten, want die kosten moeten eerst goed gemaakt worden.
  • Kosten van veranderen: de eenmalige kosten die een consument betaald wanneer hij van leverancier wisselt. Hoe hoger de overstapkosten hoe moeilijker de instap voor concurrenten. De consument heeft televisie, internet en vast telefonie. Als je die markt in wil treden met alleen internet aanbieden is het en duur, en lastig voor de klant, want die krijgt zijn bundel korting niet meer en moet meer papier werk doen.
  • Toegang tot distributie kanalen: Na verloop van tijd ontwikkelen ondernemingen effectieve distributie netwerken. De relatie met haar distributeurs zal gekoesterd worden door de onderneming, een voorbeeld hiervan is Heineken in Amerika. Vooral in bederfelijke waar en internationale handel is dit belangrijk.
  • Voordelen in kosten die niet direct met productie te maken hebben: Soms hebben concurrenten kostenvoordelen die niet nagedaan kunnen worden. Gepatenteerde product technologie, gunstige toegang tot grondstoffen, begeerde locaties en overheidssubsidie. Als voorbeeld Albert Heijn die voor veel Nederlanders inkoopt en zo lagere prijzen krijgt, waarmee ze België in kunnen stappen. En AH die op goede locaties in de randstad zit.
  • Bemoeienis van overheden: Door gebruikmaking van wetgeving en vergunningen kan een overheid een industrie controleren. Tevens kan bij een extra toetreder wraak nemen in de vorm van heftige concurrentie(expected retaliation) optreden waardoor de nieuwe concurrent geen schijn van kans maakt. Doet je dit denken aan maffia praktijken?

Welke vragen kan je hierbij stellen om een indicatie te krijgen?

  • Hoge vaste of opslag kosten.
  • Gebrek aan differentiatie
  • Lage overstapkosten
  • Groot belang van verschillende ondernemingen om het goed te doen in de mark ook geografisch gezien.
  • Hoge uitstapkosten.
  • Gespecialiseerde bedrijfsmiddelen.
  • Vaste uitstapkosten.
  • Strategische interne relaties( gedeeld belang tussen ondernemingen in bijv faciliteiten of financiën.
  • Emotionele barrières
  • Overheids of sociale restricties(zoals baanverliezen)

Welke drempels kan je opleggen?

Economies of scale. Als je meer doet dan een concurrent heb je schaalvoordelen. Voorbeeld: Albert Heijn koopt meer in dan een supermarkt in Belgie. AH voor meer Nederlanders dan er Belgen zijn. Daarom kan men in Belgie beginnen met zee concurrerende prijzen, want ze kopen goedkoper in.

Als je veel ervaring of kennis nodig hebt om in de markt actief te zijn. Voorbeeld: De markt van oploslimonade kan je snel betreden, dat kan iedereen. Een drie sterrenrestaurant starten, daar heb je veel kennis, ervaring en geld voor nodig.

Als je toegang moet hebben tot een leverancier of distributie kanalen. Een student van me haar vader runt een zeer goed lopende restaurant zaak in Nederland. Die zet in op prijs en kan dat doen door heel goede contracten te hebben met o.a. vleesleveranciers. Daarmee kan die zich onderscheiden van de anderen.

Differentiaties. Hoe anders ben je? Is dat makkelijk aan te tonen. Voorbeeld: Hoe anders zijn de meubel aanbieders op een meubel boulevard? Met bijvoorbeeld b

Markt penetratie kosten. Als het kostbaar is een klant te maken, is het lastig een markt te betreden en wat markt aandeel te krijgen.

Licencies die nodig zijn. En hoeveel tegenwerking, gevecht, verwacht je van concurrenten?etc


Om het moeilijker te maken:

Zijn er meer dan vijf krachten denkbaar?

Ja! Aanvulling zou je kunnen vinden in:

1. Eco-systeem. Het model is gemaakt in een tijd dat eco-systemen er waren maar niet op wereld schaal. Met een eco-systeem bedoel ik het systeem dat Apple je insluit in hun eco-systeem, net zoals bijvoorbeeld ook Tesla dat doet. Deze aanpak zet de andere krachten wat buitenspel. Deze dus als extra kracht zien, of als onderdeel van ‘substituut’ kan ik me wat bij voorstellen. Prof. Robert Grant is hier een voorstander van.

2. Business-models. Dat je gaat werken met een ander business model dan je concurrent is mogelijk. Hoe zit het dan strategisch gezien als je vanuit jouw firma kijkt, bijvoorbeeld verkoop je koffie in pakken van 1 pond en een partij betreed de markt met een ander verdien model, namelijk die van een apparaat verkopen met cupjes en een ‘koffie abonnement systeem’. Dat is een ander business model, een andere manier van je geld verdienen. Je kan denken dat je daarmee ook een andere positionering neemt. Voer voor gesprek. Ook materiaal en denkwerk hierover te vinden in de artikelen van Robert Grant.

3. Game theorie. Dit onderwerp is erg populair aan het worden, terwijl het natuurlijk al honderden jaren oud is. Het gaat hier over welke mechanismes werken in mensen als ze met een spel meedoen. En zakendoen zou je kunnen zien als een spel.

4. Overheid. Er zijn een aantal auteurs die er voor pleitten om de overheid als een kracht te zien. Wellicht is dat te overwegen nu je anno 2021 ziet dat de Amerikaanse overheid steeds meer ingrijpt in het marktmechanisme. Bijvoorbeeld bij Google, door beperkingen te zetten op zoekvormen. Ook de regulatie van het kabelnetwerk is een voorbeeld. Waarom ik Amerika aanhaal is dat omdat dit zou je denken het voorbeeld is van een land waar men overheidsbemoeienis niet wil. En als dat wel start, lijkt me dat een indicatie.


Hoofdstuk 3. Relevantie voor een strategie rapport

Wat de relevantie van het vijf krachten model is voor je strategie ga ik hieronder beschrijven. Ik neem daar voor het gemak maar steeds de uiterste die kunnen gebeuren. Alle grijs gebieden daartussen moeten we in een persoonlijk gesprek maar doorspreken. Achter de > ga je mijn gedachte vinden over welk gevolg een vaststelling kan hebben voor je strategie advies.

De vijf krachten overlopen. Stel dat…

Macht van Toetreders.

a) Als toetreders de markt makkelijk kunnen betreden. Er zijn geen grote obstakels om ook de producten of diensten gelijk die van jouw firma te gaan verkopen. Geen grote financiële budgetten nodig, geen speciale productie etc. Voorbeeld is hier het starten van een winkeltje om kaas aan toeristen te verkopen, dat kan iedereen beginnen.

>dan lijkt me dat dit een bedreiging is, dus daar in je SWOT mogelijk terug kan komen.

b) De toetreders moeilijk jouw markt in kunnen, omdat jouw firma een heel speciaal product heeft, of een productielijn die uniek is, of een cultuur in de firma die zoveel klantfocus heeft, dan jullie al jarenlang bekend zijn om je perfecte klantenservice of er veel geld nodig is om jouw product te maken.

>dan zou dat goed een kans kunnen zijn om nog meer marktaandeel te verwerven, of je producten of diensten wat duurder te maken. En zeker ook als de cultuur heel sterk is en passend bij de markt dan is dat een onderscheidend vermogen. Die zal ook in je VRIO analyse dan naar voren komen.

Macht van Kopers.

a) Stel dat die veel macht hebben. Ze zitten in de comfortabele positie dat ze bijvoorbeeld uit veel aanbieder kunnen kiezen, waarom zouden ze dan bij jullie zakendoen? De straat met veel kappers. Of de meubelboulevard met tig winkels die allemaal hetzelfde aanbieden.

>dan lijkt me dat een bedreiging, waar je in je advies mogelijk van kan vertellen dat de firma op zoek moet gaan naar een differentiatie. Een manier om je gaan onderscheiden in de markt. Dat kan in product specificaties liggen (je gaat het steviger maken je product) of in ontwerp (je maakt het mooier) of in klantservice (geld terug garantie etc) of zo. Ook helpt hier in je analyse de pareto analyse: welke koper maakt de meeste omzet uit? De 20/80 regel dringt zich dan vaak op: 80% van de omzet komt van 20% van de klanten. Of de klanten komen allemaal via de relatie van de eigenaar… en stel dat die onder de tram loopt, wat dan?

b) De kopers geen macht hebben, jullie leveren een uniek product. Of je afnemer is een dochtermaatschappij van de holding, dus ze moeten wel bij jullie kopen. Dat maakte ik eens mee toen meneer Malone, eigenaar van Liberty Global aandelen nam in andere bedrijven en zo ons verplichte daar ook inkopen te doen. Maar vroeger of later gaat de business unit dan toch protesteren, ze moeten zelf ook winstgevend blijven.

>dan kan dat een kans zijn. Je verkoopt water in de woestijn. Maar overdrijf dan je prijs strategie niet te veel door heel veel geld te gaan vragen, want dan zet je de markt open voor anderen. Ook kan je hier denken aan een advies de markt te gaan bedienen met aanpalende producten en diensten. Zoals Apple dat doet, ze verkopen je een telefoon en doen er cloud diensten bij en zo meer. Of Tesla die je een auto verkoopt en later je kosten in rekening gaat brengen voor het gebruik van de software in de auto. Of Toyota waar als je een elektrische auto van ze koopt, je elk jaar iets extra moet betalen om de elektronische sleutel software actueel te houden.

Macht van leveranciers

a) Stel dat die veel macht hebben. Zij zijn de enige die een onderdeel van jouw eindproduct kunnen leveren. Het standaard voorbeeld is diamanten, maar weinig aanbieder daarin. Dan is dat een interne zwakte.

>je advies kan dan zijn op zoek te gaan naar een andere wijze van produceren. Anno 2022 moeten veel bedrijven dat gaan doen door de energie crisis. En men moet verder doordenken. Het zijn niet alleen de bakker die last hebben van hoge 220V prijzen. Maar ook aluminium fabrieken gaan stoppen, een aluminium zit in ramen, deuren, tig andere producten. Zelfde zo hoorde ik met gloor. Dat is duur om te maken en zit in tig producten of bij het maken van die producten. Dus denk in je bedrijfskolom even door.

b) Stel dat die niet veel macht hebben. Dat is bijvoorbeeld het geval bij consumentenproducten die via een supermarkt verkocht moeten worden. Dan heeft de supermarkt veel macht, die vraagt de laagste prijs aan de leverancier en verkoopt het dan voor veel geld aan jou en mij. Het geval bij melk en zo.

>wat dan te doen? je kan inderdaad je marge steeds verder blijven vergroten, de leverancier verder uitpersen. Maar de ervaring en cijfers leren dat strategie hier voor de langer termijn toch is meer op een langer termijn win-win te gaan.

Macht van Substituten

Koop je Fanta of Cola. Of zijn die geen substituut van mekaar?

a) Er zijn geen substituten. Niemand kan hetzelfde product of dienst leveren die jullie leveren.

>een duidelijke kans bij je externe analyse.

b) Er zijn veel mogelijke substituten. Dan is het aan de afnemer waar die voor gaat kiezen. >dan zou een sterke onderscheidende concurrentie strategie nodig zijn. Kijk daarvoor naar het model van de concurrentie strategieen. Die van bijvoorbeeld waar je kiest uit Klant intimiteit, Kosten voorsprong of ‘Stuck in the middle’.

Concurrentie veld

De laatste van de vijf is te kijken naar hoe concurrerend het veld is waarin je speelt.

a) Stel dat er een hevige concurrentie is. Dan zit je in de ‘red ocean’ en zou je dus naar de ‘blue ocean’ willen gaan. Of kijken naar waar je interne krachten zitten. Heb je veel geld in kas, dan kan je proberen de concurrentie de markt uit te drukken. Of je start met maffe praktijken en dwingt de markt jou te volgen, of je start met geheime prijsafspraken…

Het VRIO model kan je hier ook wat denkpunten geven. Zie daar.

b) Als er eigenlijk niet veel concurrentie is.. dan kan je in slaap gaan vallen. JE denkt dat je monopolist bent. Dat is gevaarlijk, bij Kodak van de fototoestellen dachten ze dat ook. Drift noemen ze dat in het Engels. Je ziet dat bij veel firma’s.

>je advies hier kan zijn, nu al een strategie project te starten, zodat de firma vaardig gaat worden in hoe je dat aanpakt. Als je strategie moet denken als er paniek is gaan je niet de beste dingen doen. Wil je nadenken over waar je in huis blusser of branddekens hebt staan, of denk je daarover na als je huis in de fik staat?

Hoe zie ik dat het liefste terug komen in je advies?

Een plaatje met schuifjes of zo voor ieder van de vijf krachten. Maar werken met smilies, bo

Voorbeeld

Hoofdstuk 4. Hoe kom je aan de cijfers in je krachtenveld?

De analyse om tot de vaststelling te komen of er veel of weinig macht is, hoe bepaal je dat? Dit is vaak het lastigste punt en onderdeel van overleg en discussie met docenten. Dus neem mijn advies niet zomaar aan. (wel natuurlijk als ik je docent ben)

Aanpak op Expert niveau:

Toetreders: je hebt veel markt rapporten gelezen en heb je in detail verdiept in je product proces en daarbij gezet van wat het kost om jouw product of dienst te maken. En daarbij je heb je onderzocht hoe die toeleverende partijen er voor staan en hoe hun markt beweegt.

Kopers: hier heb je deskresearch gedaan naar klantgedrag en omvang van het klantsegment. Dan zocht je ook de trends op bij klanten. Keek je naar uitbreiding van de markt en je afzet gebied naar andere landen.

Leveranciers: je maakt een analyse van de hele bedrijfskolom en elke waarde vermeerdering die daarin zit. Je overweegt dan ook of je aan integratie of differentiatie moet willen gaan doen in je bedrijfskolom.

Substituten: je deed hier diepgaande onderzoek naar de klantbehoefte. Je bedenkt dan zoals McDonalds dat deed, dat een behoefte ook is in de ochtend langs de McDrive te gaan voor een ontbijt. Wat is de echte behoefte van de klant. Je maakt dan bijvoorbeeld ook een ‘pains en gains’ overzicht, een waarde propositie analyse. Zo een canvas heb ik vaak gemaakt met kinderen van 15 jaar, dus dat moet jij ook kunnen maken. Leuke filmpjes zijn er van, vraag Rudolph er naar, kijk die en maak in een uurtje tijd jouw analyse.

Concurrentie veld: deze zet je af tegen andere markten. En je duikt in de financiële kant er van, want daar zit vaak de meeste hefboom mogelijkheid.

Geen expert willen worden? Dan een andere aanpak

Aanpak 1. Die kan zijn door een focus interview te doen onder mensen die er verstand van hebben. Zorg hier wel voor voldoende validiteit (dus ondervraag niet alleen de bakker op de hoek) en betrouwbaarheid (had je dezelfde vragen en is het herleidbaar)

Aanpak 2. Ook kan je vergelijkbare markten zoeken waar je op het interne voorbeelden van kan vinden die andere consultants of studenten al gemaakt hebben. Veel is te vinden in de dranken industrie (Starbucks etc) of de schoenindustrie (Nike) of de auto industrie (Tesla) etc.

Aanpak 3. Je weet het echt niet hoe verder. Leg dat dan voor aan Rudolph en die gaat je een vorm/aanpak geven.


Speciale gevallen

Speciaal geval 1. Werk je bij een non-profit of overheid?

Dan is deze analyse lastig. Je kan dan inzoomen op specifiek jouw afdeling en wat die binnen het ministerie doet en levert. Is wat de afdeling levert ook door andere te doen? Kan je meer afnemers maken? Je gaat dan kijken naar wat nodig is om jouw afdeling te laten voortbestaan, want je wil deze job blijven doen. (zo ontstaat wel een foute verhouding, mensen die veel papier schuiven en heel politiek zijn voor het eigen overleven…)

Speciaal geval 2. Je levert aan dochtermaatschappijen?

Dan moet men wel bij je afnemen. Maar zie daarvoor mijn opmerkingen elders in dit stuk. Hoelang is de macht van het hoofdkantoor om deze verplichting na te komen. Als jullie veel duurder worden dan de markt, dan zullen de ondernemingen gaan mopperen en ga je mogelijk op termijn de contracten verliezen.

Speciaal geval 3. Je zit in een heel ondoorzichtige markt.

Over jouw industrie is niet veel te vinden. Geen inzicht in klanten, in omzetten en zo. Dan moet je op het gevoel afgaan van mensen die al lang in de industrie werken. Ik denk dat dit bijvoorbeeld het geval is in de GFT (Groente, Fruit markt). Of de transportsector.

Speciaal geval 4. Je moet het allemaal zelf verzinnen.

Dan is het essentieel te kiezen voor desk-research (er is namelijk vaak al heel veel gedaan door anderen) en je vaardig te maken in het opzoeken van relevante informatie op een snelle manier. Een investering hierin komt later in je werk terug, dus ik zou dat zeker doen. Als je daarbij nog vingerwijzingen nodig hebt, vraag Rudolph.

Speciaal geval 5. Je bent nieuw in de industrie en bij de firma.

Dan zou ik gaan naar tip ‘start met een plaatje en zet prioriteiten’.


Tips

TIP: blijf hier niet te lang op hangen

Dit is maar één van de vele onderdelen van een externe analyse. Als deze je niet goed lukt, steek dan veel tijd in bijvoorbeeld je klantanalyse. Maar let op, dat ik Rudoolph’s visie erop.

Het is belangrijker in strategie om in gang te schieten. Lang nadenken kan in de markt die we nu hebben niet, want die veranderd snel. Ondernemers denken soms maar kort na en beginnen dan en halen daarmee een voorsprong. Hier het klassieke voorbeeld van VHS video banden die slechter waren dan de Betamax van Philips, maar omdat Philips laat de markt betrad waren ze te laat.

Tip: timebox je tijd

Stel vooraf vast hoeveel tijd je hierin wil steken in het licht van de totale tijd die je hebt voor je strategie project. Stel dat je er een avond in wil steken, zie dan gewoon hoe ver je kan komen. Beter een concept versie maken die niet volledig is, dan niet te hebben. Het gaat daarna toch ook over hoe je de verder analyse maakt: snap je de rode draad die in je logica opbouw tot je advies moet zijn. Dit is zeker het geval voor studenten en het maken van een portfolio.

Tip: start met het plaatje en zet prioriteiten

Neem een leeg vel voor je. Schrijft daarop de vijf krachten en zet direct op eerste gevoel waar jij denkt dat potentieel de meeste bedreiging vanaf komt. En ga daar dan als eerste bronnen voor zoeken. Of neem mijn aanpak van eerste de eind slides maken

Rudolph Regter

21sep22

Lees verder

De blog over Albert Heijn, hier.

RR: zijn er meer blog het vermelden waard?

De podcast van BNR over ‘nieuwe business modellen’ is ook in dit verband leuk te luisteren.


Bijlages

Example of the Five forces – Starbucks

Voorbeeld van de vijf krachten als die die voor Starbucks zou maken. Niet heel sterk, maar voor beginners wel aardig.


Suggesties voor de opmaak van het model op een powerpoint.

voorbeeld opmaak 1
Voorbeeld opmaak 2
Voorbeeld opmaak 3