Inleiding

Over het vijf krachten model van Porter is veel te vinden. En dat is te verklaren denk ik omdat veel schrijvers over strategie het model weliswaar te beperkt vinden, maar aan de andere kant aantrekkelijk om te gebruiken door zijn eenvoud.

Zoals als dat dan gaat maakt men jaren na het eerste gebruik graag aanvullingen op het model.

Hieronder ga ik

… een korte inleiding bij het model geven. Een korte toelichting te geven op het model, maar vooral kort want daar is al veel over geschreven.

… Aanvulling uitleggen die je mogelijk kan toevoegen.

… Praktische invulling geven aan de vragen die je bij het model kan stellen om het model ingevuld te krijgen. Met name dit laatste is iets wat ik nog niet in veel studieboeken heb gezien, dus naar ik hoop voeg ik daarmee iets toe aan het studiewerk.

! Let op, dit is een eerste versie. Hou je studieboek erbij, want onderstaande tekst zal niet het hele verhaal afdekken. 😉 Rudolph, zomer 2021

Korte inleiding bij het model

Waar zijn we mee bezig en wat voor nut heeft dit model?

We zijn bezig met Strategisch management. Het bekijken van de kans dat de firma over x jaar nog kan bestaan. En wat heeft een firma nodig om te blijven bestaan? Dat ze klanten hebben die hun producten en diensten willen kopen. En dat ze die niet gaan kopen bij en ander. En hoe weet je of er andere op dit moment zijn of gaan komen? Door het vijf krachten model in te vullen!

Wat doet het model?

1. Het identificeert de aantrekkelijkheid van een industrie.

Wat heb je daaraan? Dan weet je of je daar je geld op wil inzetten. Of als je zelf bij een firma werkt die heel aantrekkelijk is dan weet je dat vroeger of later er meer concurrentie zal komen. Want geld rolt naar waar het meer geld kan worden. Het is dus ook een indicatie om je in een industrie moet blijven werken of ze moet verlaten. Zowel voor de firma als voor jezelf.

2. Het geeft je inzicht in hoe je de markt en zijn invloed kan bewerken. Hoe kan je of jezelf verdedigen tegen die invloeden, of ze ontwijken, of besluiten samen te werken. Dit kan je dus ook op je persoonlijk betrekken. Als je in de verkoop werkt, hoe snel kan iemand ook verkoper worden. Altijd en snel, behalve als jij in de scheepsvrachten werkt, waar het nog erg ‘ons kent ons is’, dan is er een drempel om snel succesvol te werken als verkoper.

3. Het geeft je een manier van kijken op

a. Hoe de invloed op een firma anders kan zijn als de firma groot is of klein. Een grote firma kan een toekomstige concurrent opkopen, zoals Facebook dat doorlopend doet met kleine startups. Ze zien dat die mogelijk iets hebben dat kan aansluiten in de markt, en om te voorkomen dat ze er last van krijgen, kopen ze de partij op en smoren in de kiem het groot worden.

b. Hoe je winst kan maken en die kan behouden door je te verdedigen.

Wat te overwegen/te doen bij de toepassing van het model?

1. Beseffen het op de juiste niveau te doen en dat uit te leggen. Is het op Corporate of business niveau. Is het Europees of landelijk. Een vliegvaart maatschappij analyseren op landelijk niveau heeft niet veel nut, of het levert alleen vluchten inlands.

2. Heb oog voor het feit dat industrieën kunnen overgaan of samengaan met andere industrieën. Een fototoestel werd van zijn eigen markt, een product dat past in de telefonie markt.

3. Kijk ook naar hoe jouw firma en zijn producten mogelijk in de toekomst onderdeel worden van een ander product. Het raakt complementair. Zie hierover over bij de aanvulling op de vijf krachten met andere krachten, zoals de Overheid, Eco-systemen etc.

Zijn er meer dan vijf krachten denkbaar?

Ja! Aanvulling zou je kunnen vinden in:

1. Eco-systeem. Het model is gemaakt in een tijd dat eco-systemen er waren maar niet op wereld schaal. Met een eco-systeem bedoel ik het systeem dat Apple je insluit in hun eco-systeem, net zoals bijvoorbeeld ook Tesla dat doet. Deze aanpak zet de andere krachten wat buitenspel. Deze dus als extra kracht zien, of als onderdeel van ‘substituut’ kan ik me wat bij voorstellen. Prof. Robert Grant is hier een voorstander van.

2. Business-models. Dat je gaat werken met een ander business model dan je concurrent is mogelijk. Hoe zit het dan strategisch gezien als je vanuit jouw firma kijkt, bijvoorbeeld verkoop je koffie in pakken van 1 pond en een partij betreed de markt met een ander verdien model, namelijk die van een apparaat verkopen met cupjes en een ‘koffie abonnement systeem’. Dat is een ander business model, een andere manier van je geld verdienen. Je kan denken dat je daarmee ook een andere positionering neemt. Voer voor gesprek. Ook materiaal en denkwerk hierover te vinden in de artikelen van Robert Grant.

3. Game theorie. Dit onderwerp is erg populair aan het worden, terwijl het natuurlijk al honderden jaren oud is. Het gaat hier over welke mechanismes werken in mensen als ze met een spel meedoen. En zakendoen zou je kunnen zien als een spel.

4. Overheid. Er zijn een aantal auteurs die er voor pleitten om de overheid als een kracht te zien. Wellicht is dat te overwegen nu je anno 2021 ziet dat de Amerikaanse overheid steeds meer ingrijpt in het marktmechanisme. Bijvoorbeeld bij Google, door beperkingen te zetten op zoekvormen. Ook de regulatie van het kabelnetwerk is een voorbeeld. Waarom ik Amerika aanhaal is dat omdat dit zou je denken het voorbeeld is van een land waar men overheidsbemoeienis niet wil. En als dat wel start, lijkt me dat een indicatie.

Daarnaast heeft de overheid invloed met zaken als: belastingen, octrooien, subsidies, winstbelastingen, etc.

Macht van leveranciers

Het verhogen van prijzen en het verminderen van de productiecapaciteit zijn middelen van leveranciers om ondernemingen onder druk te zetten.

Leveranciers zijn machtig indien:

  • Kleine groep: Er slechts een beperkt aantal grote leveranciers is. De leveranciersmarkt is meer geconcentreerd dan de industrie aan wie zij verkoopt. De OPEC met zijn productieniveaus voor olie is hier een voorbeeld van.
  • Uniek: Bevredigende vervangende producten zijn niet beschikbaar voor de industrie. De leverancier levert een speciaal product. Dus de afnemers zijn geen belangrijke klanten voor de leveranciers, want er zijn er erg veel, dus niemand speciaal.
  • Essentieel: De producten van de leveranciers zijn essentieel voor het marktsucces van de industrie. Zonder batterij, geen Tesla.
  • Verandering kostbaar: Het kostbaar is van leverancier te veranderen. Of omdat er hoge boetes zijn, of omdat een andere leverancier een ander soort product levert, zodat je bijvoorbeeld je productielijn moet aanpassen.
  • Beter product: Een variant van de vorige is als de effectiviteit van de producten van de leveranciers zorgen voor hoge overstapkosten voor de industrie. Het nieuwe product brengt meer kosten mee. Goedkoop ijs van goedkope grondstoffen, of Ben en Jerry ijs met echte aarbeien.
  • Bedrijfskolom: Er bestaat een reële dreiging dat leveranciers voorwaarts integreren in de industrie. Als voorbeeld hier bijvoorbeeld luchtvaartmaatschappijen die de check in zelf gaan doen. Of variatie waarbij een busreis ook vervangen kan worden door een leenauto.

Macht van substituten

Een substituut is een product of dienst dat een vrijwel zelfde voordeel geeft aan een consument of de industrie., maar met een ander proces. Het vult dezelfde behoefte in, maar op een andere manier. Een boormachine levert je een gat in de muur. Met een spijker en hamer kan je ook een gat in de muur krijgen. De Crocks schoenen zijn open en modieus, de Birkenstock klompjes zijn ook gezond, maar wat onhandiger dragen.

Klanten zullen veranderen naar een alternatief als:

  • Meer waar voor je geld: De prijs/kwaliteit van het substituut beter is.
  • Beter product: Het substituut een beter product is door innovatie en daardoor een betere invulling geeft van de behoefte van de klant. Bijvoorbeeld de regenjassen van Burberry, die zijn er modieus en goed, maar nieuwe innovatie maakt dat jassen met een andere coating, beter werken.

Macht van consumenten

Consumenten zoeken maximale kwaliteit voor minimale kosten. We hebben het hier over de directe klant van je firma. En in B2B, willen firma’s zo groot mogelijke return on investment.

Consumenten zijn machtig indien:

  • Veel aankopen door weining: Ze een groot gedeelte van totale output van een onderneming kopen. Dus de omzet die ze bij je doen is groot.
  • Concentratie: De consumenten zijn geconcentreerd, dus kunnen mogelijk een inkoopcombinatie vormen. Zoals je dat kan zijn in de telecom markt, of energie markt, waar bijvoorbeeld grote slagerijen die veel energie verbruiken contracten maken als groep.
  • Lage overstap: Ze met minimale overstapkosten een ander product kunnen nemen.
  • Hezelfde: De producten van de industrie niet gedifferentieerd of gestandaardiseerd zijn waardoor consumenten achterwaarts kunnen integreren in de industrie. Als voorbeeld hier als een fietsen makelaar als VanMoof ook bepaalde onderdelen zelf kan produceren.

Macht van concurrenten

Concurrenten zijn organisaties met dezelfde producten en diensten die zich ook richten op dezelfde klantgroepen als jouw firma dat doet. Ze zijn dus een directe concurrent in jouw markt, in jouw industrie. Ze zijn niet een substituut.

Hoe zit het krachten spel hier?

  • Omvang van de firma: Vraag je af of ze van dezelfde omvang zijn. Als dat zo is, gaat de concurrentie strijd fors zijn.
  • Mate van agressie: Zijn ze agressie om de grootste te worden?
  • Product life cycle fase: In welke fase zit de markt, waar in de product-life cycle. In fase van early-majority, dan veel concurrentie bijvoorbeeld.
  • Als de exit moeilijk is: Bijvoorbeeld je wil een kerncentrale stoppen… daar ben je twintig jaar of meer mee bezig… dus wil je zo lang mogelijk concurreren met andere manieren van energie opwekking.
  • Prijsspiraal: Als er weinig onderscheid is tussen de producten en diensten, dan val je in de ‘commodity trap’ en zal de concurrentie groot zijn. Maar het is mogelijk daar ook weer uit te stappen. Denk maar aan mijn verbazing dat je een pak appelsap kan kopen voor Euro 0,52 en voor Euro 3,85. Je gaat mij niet vertellen dat er zo een groot verschil kan zitten in appels….
  • Kopen van marktaandeel: Nieuwe concurrenten kunnen het marktaandeel van de onderneming bedreigen. Nieuwe concurrenten brengen extra productiecapaciteit mee, en daarmee vaste kosten die gedekt moeten worden. Dan kunnen ze de prijs laten dalen en dus jouw omzet laten dalen.
  • Economies of scale: de marginale verbeteringen in efficiency van een onderneming wanneer de productie per periode verhoogd wordt, waardoor de kosten per product verlagen. Je produceerd meer, dus verlaagd het aandeel dat directe kosten hebben en kan daardoor of je prijs verlagen of meer marge nemen. Als voorbeeld de Calve pindakaas. Die maken pindakaas onder hun eigen merk, maar om de fabriek optimaal te laten draaien en zo economies of scale te krijgen, produceren ze ook voor huismerken.
  • Product differentiatie: na verloop van tijd gaan afnemers geloven dat een product uniek is. Dit geloof ontstaat door goede marketing, service, of de eerste te zijn. Als voorbeeld denken mensen dat appelsap van Appelsientje heeel goed is en kopen het voor euro 3.85 per liter. Terwijl de Colruyt of Aldi het ook voor euro 0,52 heeft.
  • Kapitaals kosten: concurreren in nieuwe industrieën vraagt om investeringen en dat vraagt om kapitaal. Hoe hoger de benodigde investeringen hoe moeilijker de toetreding. Als je een eigen mobiele provider wil beginnen, heb je wat meer start kapitaal nodig dan als je een broodjes zaak wil beginnen. Als er hoge vaste kosten zijn, wil iedereen blijven vechten, want die kosten moeten eerst goed gemaakt worden.
  • Kosten van veranderen: de eenmalige kosten die een consument betaald wanneer hij van leverancier wisselt. Hoe hoger de overstapkosten hoe moeilijker de instap voor concurrenten. De consument heeft televisie, internet en vast telefonie. Als je die markt in wil treden met alleen internet aanbieden is het en duur, en lastig voor de klant, want die krijgt zijn bundel korting niet meer en moet meer papier werk doen.
  • Toegang tot distributie kanalen: Na verloop van tijd ontwikkelen ondernemingen effectieve distributie netwerken. De relatie met haar distributeurs zal gekoesterd worden door de onderneming, een voorbeeld hiervan is Heineken in Amerika. Vooral in bederfelijke waar en internationale handel is dit belangrijk.
  • Voordelen in kosten die niet direct met productie te maken hebben: Soms hebben concurrenten kostenvoordelen die niet nagedaan kunnen worden. Gepatenteerde product technologie, gunstige toegang tot grondstoffen, begeerde locaties en overheidssubsidie. Als voorbeeld Albert Heijn die voor veel Nederlanders inkoopt en zo lagere prijzen krijgt, waarmee ze België in kunnen stappen. En AH die op goede locaties in de randstad zit.
  • Bemoeienis van overheden: Door gebruikmaking van wetgeving en vergunningen kan een overheid een industrie controleren. Tevens kan bij een extra toetreder wraak nemen in de vorm van heftige concurrentie(expected retaliation) optreden waardoor de nieuwe concurrent geen schijn van kans maakt. Doet je dit denken aan maffia praktijken?

Welke vragen kan je hierbij stellen om een indicatie te krijgen?

  • Hoge vaste of opslag kosten.
  • Gebrek aan differentiatie
  • Lage overstapkosten
  • Groot belang van verschillende ondernemingen om het goed te doen in de mark ook geografisch gezien.
  • Hoge uitstapkosten.
  • Gespecialiseerde bedrijfsmiddelen.
  • Vaste uitstapkosten.
  • Strategische interne relaties( gedeeld belang tussen ondernemingen in bijv faciliteiten of financiën.
  • Emotionele barrières
  • Overheids of sociale restricties(zoals baanverliezen)

Welke drempels kan je opleggen?

Economies of scale

Als je meer doet dan een concurrent heb je schaalvoordelen.

Voorbeeld: Albert Heijn koopt meer in dan een supermarkt in Belgie. AH voor meer Nederlanders dan er Belgen zijn. Daarom kan men in Belgie beginnen met zee concurrerende prijzen, want ze kopen goedkoper in.

Als je veel ervaring of kennis nodig hebt om in de markt actief te zijn.

Voorbeeld: De markt van oploslimonade kan je snel betreden, dat kan iedereen. Een drie sterrenrestaurant starten, daar heb je veel kennis, ervaring en geld voor nodig.

Als je toegang moet hebben tot een leverancier of distributie kanalen.

Een student van me haar vader runt een zeer goed lopende restaurant zaak in Nederland. Die zet in op prijs en kan dat doen door heel goede contracten te hebben met o.a. vleesleveranciers. Daarmee kan die zich onderscheiden van de anderen.

Differentiaties

Hoe anders ben je? Is dat makkelijk aan te tonen.

Voorbeeld: Hoe anders zijn de meubel aanbieders op een meubel boulevard? Met bijvoorbeeld b

Markt penetratie kosten

Als het kostbaar is een klant te maken, is het lastig een markt te betreden en wat markt aandeel te krijgen.

Licencies die nodig zijn

En hoeveel tegenwerking, gevecht, verwacht je van concurrenten?

etc

… ik schreef het al, deze website is in aanbouw, maar met bovenstaande toelichten moet je al weer een stukje verder kunnen komen denk ik. tot een volgende tekst en model, Rudolph.



Example of the Five forces – Starbucks

Voorbeeld van de vijf krachten als die die voor Starbucks zou maken. Niet heel sterk, maar voor beginners wel aardig.