Inleiding

Het VRIO model helpt je te bepalen of er onderdelen van je interne analyse zijn die de firma onderscheidend maakt van anderen. En waarom zou je dat willen weten, awel omdat als je niet onderscheidend bent je bent zoals alle anderen en dus vrij inwisselbaar voor de klanten. Waarom zouden ze jou kiezen? Niet omdat je anders bent, dus dat verplicht dan vaak te concurreren met de prijs. En dat eet dan je marge weg en daarmee de winstgevendheid over de komende jaren. Dus liever niet.

Context van het model

Het model is gemaakt door Jay Barney. En de naam was eerst het VRIN framework, voor Valuable, Rare, Hard to Imitate, Non-substitutable.

Dit model past in de gedachte dat het belangrijk is je interne krachten te kennen en dat dit veel relevanter is dan je aan te passen aan de externe veranderingen. We noemen dit de ‘Resources-based view (RBV)

Toepassing van het model bij: de interne analyse. De lange weg zou kunnen zijn eerst een 7S model in te vullen en door dat te doen te komen op onderwerpen die mogelijk de kracht van de resources en capaciteiten weergeeft. En die dan langs de VRIO meetlat te houden die dan helpt te evalueren of die resources en capaciteiten ook echt een bijdrage geven aan de het onderscheidende concurrentie vermogen. En dan nog de check te doen of alles in de SWOT zit.

Tijd die er voor nodig is: daar durf ik niet echt een inschatting van te maken. Mijn gok zou zijn dat je er een avond voor nodig hebt als je al veel over de interne organisatie weet. Wat interviews houden met mensen in de organisatie om de VRIO goed te krijgen lijkt me essentieel, zelfs al ben je de directeur/eigenaar.

Wil je eerst het in plaatjes zien? Scroll hieronder. Direct naar de tekst, sla dan dit over.

> slides komen hier nog.

Het model

Quote: onderscheidende resources en capaciteiten zijn nodig om een concurrentievoordeel te hebben.

Inleiding

Het model gaat over wat de interne organisatie heeft.

En wat heeft die dan? Resources en capaciteiten.

Wat bedoel je daarmee met resources en capaciteiten?

Een plaatje verheldert dat

Wat zijn resources en capaciteiten?

Wrap up:

Resources is wat je hebt.

Capaciteiten is wat je goed doet met wat je hebt.

Voor de expert: je kan verder ook nog spreken over ‘treshold resources’. Dat zijn resources waar je een aantal van nodig hebt, voordat het echt een zinvolle resource is. In Jip en Janneke taal: voor het maken van een auto heb je technici nodig. Als je er 1 hebt is dat niet genoeg, je hebt er 8 nodig om een auto te maken. Meer mag ook maar 8 is het minimum, de treshold.

Voor de experten: je kan ook nog de resources en capaciteiten bekijken in het licht van wat echt relevant is voor de firma. En dat kan je bezien met de waardeketen plaat van Porter. Met die plaat kan je vaststellen hoe de waarde gecreëerd wordt in je firma. Zit dat in het primaire proces van wat de firma doet, of in de Supporting activiteiten. De Lidl is goed in inbound logistiek en de operatie, want ze zijn bekend om hun verse groenten. Daar maken ze hun onderscheidend vermogen mee met de Aldi en AH, of de Colruyt bij mij in België.

Dus als je zegt dat de Lidl dat als resources en capaciteit als beste doet in de markt, moet je zeker maken dat die ook VRIO zijn.

De letters van het model staan voor

  • Value
  • Rarity
  • Inimitability
  • Organisational support.

In beter Nederlands

  • Waarde
  • Uniekheid
  • Kopieerbaarheid
  • Organisatie

Value: bestaan er resources en capaciteiten die een waarde hebben voor een klant en die de firma een kans geven om te reageren op de externe veranderingen?

Vragen die hierbij passen zijn:

  • Hebben we iets waar klanten voor willen betalen en dat wij maken met resources of capaciteiten die we in huis hebben?
  • Kunnen we het sneller verkopen dan anderen omdat het anders is?

Rarity: heeft de firma resources en capaciteiten die niet veel andere concurrenten hebben? Om iets echt uniek te laten zijn, moet het a) een tekort aan levering hebben en dat b) over een langere tijd zo zijn. Dus er is a) een tekort aan levering van diamanten en b) dat zal ook niet snel veranderen. Dus productie van diamant is een uniek iets.

Vragen die hierbij passen zijn:

  • Hebben we iets aan bezit of kennis dat concurrenten niet hebben?
  • Krijgen we iets geleverd dat schaars is.
  • En is dat schaars nog voor een langere tijd?

Inimitability: Is het a) na te doen, dus te kopiëren of b) een substituut voor te vinden? Of is het heel duur om het na te doen wat de resources en capaciteiten kunnen? Dus of de resources waarde hebben is belangrijk, maar is het een waarde die andere niet snel kunnen aankopen? Of ze uniek zijn is belangrijk, maar nog belangrijker is of ze niet snel aan te kopen zijn. Voorbeeld: de firma bezit een dure machine (resource). Maar om die machine te kopen is een miljoen euro nodig, en omdat er veel geld in de markt zit, kan je dat makkelijk lenen, dus daarmee iets wat de imiteren is. Je hebt logistieke kennis in huis, want werkt in de Antwerpse haven. Is die niet te imiteren? Jawel, in een halfjaar tijd hadden mensen uit India mijn schoonmoeder haar werk overgenomen.

Voor experten: de kosten van imiteren zijn:

  • 1. Unieke historische condities. Als je door het verleden toegang hebt tot een bron. Zoals de Beers toegang heeft sinds jaren op diamant mijnen. Dat is niet na te doen.
  • 2. Toevallige samenloop omstandigheden. Je kan hier niet uitleggen hoe het zo gekomen is. Hoe is coca cola ontstaan? Uit een gifmenger die een drankje maakte. En wat zit erin? Niemand weet het.
  • 3. Sociaal complex. Als het onderscheid van de firma zit in persoonlijke relaties, cultuur of de achtergrond van bijvoorbeeld de oprichter. Het is erg moeilijk de Kardassians na te doen. Of de sfeer die Steve Jobs en het ‘California’ gevoel geeft.
  • 4. Patenten. Deze is erg makkelijk. Je koopt een patent en de overheid helpt je wel de concurrentie buiten de deur te houden. Medicijnen markt etc.

Vragen die hierbij passen zijn:

  • Is het na te maken?
  • Is er een vervang product of dienst voor?
  • Hebben we unieke voorwaarden waarop we resources of capaciteiten binnen halen die uit de historie van de firma komen?
  • Is onze cultuur of zo uniek?
  • Moet je veel studeren op iets voordat je het kan nadoen?
  • Zitten er patenten of octrooien etc op iets?

Organisational support: is de firma zo georganiseerd dat de resources en capaciteiten ook goed gebruikt worden?

Vragen die je hier kan stellen zijn:

  • Zijn er apparaten die niet gebruikt worden?
  • Staat er iets op de balans dat we niet gebruiken? Bijvoorbeeld een participatie in een andere firma waar we niets mee doen.
  • Zit er kennis in mensen waar de firma niets mee doet?
  • Zit er een vaardigheid in het management team die we niet gebruiken? Bijvoorbeeld het aantrekken van kapitaal. Het leggen van een nieuw verkoopnetwerk?

In Jip en Janneke taal. Je nichtje start een limonade stand op koningsdag.

Value: kan ze limonade maken die zo aantrekkelijk is voor de klant dat die ervoor wil betalen? Ja, ze heeft water uit de bron vanachter hun huis.

Rarity:  heeft ze iets anders dan andere limonade standjes? Ja, want ze heeft een resource in huis, haar oom, die de wereldkampion cocktails mixen is. En dus een mooie limo kan mixen.

Inimitable: Bron water is duurder dan kraanwater, dus ze kan een premium product in de markt zetten dankzijn de gratis waterbron in de tuin. En de oom is ook gratis, en die is niet makkelijke te kopiëren, want er is maar 1 wereldkampioen cocktails mixen.

Organisational support? Is er iemand die helpt het water uit de bron te halen? Als niet dan is er geen organisational support, als wel dan wel.

Effecten van je analyse

Effecten van een VRIO analyse
Effecten van VRIO analyse

Heb je geen Value?

Dan heb je een nadeel in de concurrentie slag. Want wat voor toegevoede waarde zou de klant van je krijgen als die jouw product koopt?

Ben je niet uniek?

Dan sta je op gelijke voet met de concurrentie. Dus is er niets dat je onderscheidend maakt, waarom zou je dan de komende jaren als firma overleven? Waarom zouden de klanten wel jouw spullen kopen en die niet van de ander?

Is het makkelijk je na te doen?

Dan kan iedereen jouw markt betreden en heb je mogelijk nu nog even een groep aan klanten, maar die groep aan klanten kan snel kleiner worden omdat de concurrent die overneemt. Als je een glazenwasser bent, zoals mijn vriend Dirk, die ramen wast met O3 water, dan is dat onderscheidend. Maar dat water maken is niet heel ingewikkeld. Je moet het wel even doen. Maar eigenlijk iedereen zou er mee kunnen beginnen. Dus de klantenkring van Dirk die bij hem kwam dankzij het o3 water, kan ook snel naar een ander overstappen.

Worden de resources en capaciteiten niet gebruikt door de organisatie?

Dan heb je iets wat je niet gebruikt. En dat iets kost je wel geld en dus drukt je winst. Stom wel.

Scoor je op alle vier de punten goed?

Dan heb je een onderscheidend vermogen dat houdbaar is

En dan verder nog iets te doen?

Check: Benchmarking check

Kan je denken dat je klaar bent. Maar een verbeter stap zou nog kunnen zijn, dat je het VRIO model tegen de licht houd. En waar komt het licht vandaan? Dat is hoe andere partijen het doen. Hoeveel Value bieden die? Hoeveel geld moet je meebrengen om die markt te betreden? We noemen dat benchmarking, jezelf tegen de meetlat van anderen aanhouden.

Check: SWOT check

Dus in de VRIO heb je verteld waarom de firma wel of niet onderscheidende zaken heeft aan resources en capaciteiten. Ik zou denken dat je die dan ook zou moeten terug zien in de SWOT die je maakt. Want daarin beschrijf je wat de sterktes van de interne organisatie zijn, dat zouden dus goed de VRIO punten kunnen zijn.

Check: Activity mapping.

Welke activiteiten doet de firma en hoe staan die in relatie met mekaar?

Check: hoe dynamisch zijn de resources en capaciteiten?

Je kan dus goed klompen maken van hout. Helemaal fijn, maar de markt voor houten klompen is wat klein geworden… Kunnen de resources en capaciteiten ook iets nieuws maken, kunnen ze met de veranderingen in de externe omgeving mee? Kunnen ze klompen met hoge hakken maken als de externe omgeving daarop wil lopen? Kunnen ze ook Birkenstock klompen maken? Of niet van hout, maar van plastic (Crocks)

Wat moet je goed kunnen om te zeggen dat je dynamisch bent?

  • 1. Sensing. Je moet kunnen aanvoelen wat er in de markt gebeurd.
  • 2. Seizing. Je moet van de kans die je ziet ook gebruik maken. De organisatie moet de gewoonte hebben dan ook in actie te schieten.
  • 3. Reconfiguring. Het aanpassen van hoe je resources en capaciteiten inzet om zo het nieuwe product of dienst voor de markt te gaan maken.

In beter Nederlands:

  • 1. Aanvoelen
  • 2. Gebruik van maken.
  • 3. Aanpassen.

Voorbeeld. Toen ik een energiemaatschappij runde, was het leveren van 220 uit de stekkerdoos niet zo heel onderscheidend. Wel hadden we resources in huis, veel hardware die iets met energie kon doen, als het opmeten, warmte camera’s en zo. En capaciteiten in huis die veel wist van energie en energiebesparing. De dunamiek zat erin denk ik dat we

1. Aanvoelde dat energie verkopen zonder duurzaamheid gedacht niet meer van die tijd was.

2. Gebruik van maken. We maakte een start met het implementeren van een nieuwe product/markt combinatie, die van huis automatisering: je lichten automatisch uit als je weggaat, verwarming aan als je van werk vertrekt naar huis etc.

3. Aanpassen. Een aantal mensen kregen een nieuwe focus of extra werk door dat product in de markt te zetten. Zowel product management als marketing als verkoop ging er mee aan de slag.

Check: ben je dynamisch, maar ook met grote stappen? Ben je Innovatief?

Innovatief zijn is kunnen veranderen met grote stappen. En dit kan soms nodig zijn om de resources en capaciteiten op een andere manier in te zetten, zodat je bij blijft met waarde creëren voor de klant.

Voorbeeld. Televisie is kijken naar een scherm. Dat is al jaren hetzelfde. Toen ik voor de televisie werkte dacht ik dat het innovatief was om ook interactieve televisie aan te bieden. Door het inzetten van resources: de technische zaken als satelliet schotels, verbindingen met Hilversum en capaciteiten, we wisten hoe je tv maakte en inkocht. De innovatie was interactieve televisie, waarbij je met je afstandsbediening kon stemmen op het Eurovisie songfestival bijvoorbeeld. (is een flop geworden overigens)

Check: De Net Present Value (NPV)

Je kan ook nog, maar dan doe je het wat mij betreft wel heeeel erg goed, per resource kijken naar de NPV. Je maakt dan de waarde van de resource over tijd iets dat vandaag een waarde heeft.

Nog wat voorbeelden

Albert Heijn en VRIO

Waarde. Levert AH waarde aan de klant. Zeker, door goedkoop in de kopen, een primaire activiteit in de waardemodel van porter, kan men producten tegen zeer scherpe tarieven aanbieden. En maakt men nog steeds een marge.

Uniekheid. Is het uniek? Niet echt.

Kopieerbaarheid. Door de voorsprong in tijd en de vast speciale contracten die AH heeft met leveranciers zal het niet makkelijk te kopiëren zijn. Ook de locaties die AH heeft voor zijn winkels werpen een drempel om makkelijk te kopiëren.

Organisatie. Speelt men goed in op wat men goed kan? Dat weet ik eigenlijk niet. Maar als ik zie hoe goed men hier bij mijn in België gestart is, denk ik dat hier toch ook een kracht zit.

Ikea en VRIO

Waarde. Levert IKEA waarde aan de klant. Zeker.

Uniekheid. Zeker, de aanpak, de sfeer, het imago is uniek.

Kopieerbaarheid. Kan denk ik wel. De drempels lijken me niet hoog.

Organisatie. IKEA is een groot voorbeeld van een dynamische organisatie. Ze waren die eerste die gebruik maakte van de mogelijkheden van argumented reality. Een student van me werkte voor het hoofdkantoor in Delft en de keren dat ik er was voelde ik een unieke sfeer in die corporate omgeving.

Google en VRIO

Waarde. Voegen ze waarde toe voor klanten? Ja met hun zoekmachine en aanvullende producten.

Uniekheid. Geen ander bedrijf heeft zoveel data in huis dan Google.

Kopieerbaarheid. Er kunnen ooit firma’s ontstaan die bijvoorbeeld met quantum computing de enorme voorsprong die Google heeft kunnen inhalen. Maar erg waarschijnlijk is het niet.

Organisatie. In de moeder maatschappij zit voldoende geld en management capaciteit om snel in te spelen op wat men in de markt ziet en dat uit te proberen.

Tesla en VRIO

Waarde. Voegt Tesla waarde toe voor de klant. Schijnbaar wel, want mensen willen graag een auto met een grote tablet erin. Tja, vroeger betaalde je veel te veel voor een auto met een stukje hout in het dashboard, nu is het een scherm die de waarde toevoegd.

Uniekheid. Is Elon Musk uniek. Zeker. Doordat men als eerste begon met auto’s die alle data bleef onthouden, loopt Tesla enorm voor op kennis van straten, omgeving et.

Kopieerbaarheid. De auto is na te maken, dat lijkt me geen probleem. De sfeer die er rondhangt en die gecreëerd is door de oprichter is niet na te doen.

Organisatie. Strakke organisatie die inspeelt op de markt. Wat men beloofde veel auto’s, dan kon men niet leveren, maar toch wist de marketing afdeling er weer een slag in de communicatie aan te geven en iedereen is het al weer vergeten hoe die productie etc zat..

Starbucks en VRIO

Waarde. Zit in alle extra’s van wifi etc voor de klant. Intern weet men ook steeds financiering te krijgen voor zaken. Men heeft machines om goede koffie te maken.

Uniekheid. De manier waarop de koffiebars zijn gemaakt en ingericht. De kwaliteit van de producten (RR: zo lijkt het…)

Kopieerbaarheid. Inkoopkracht moet groot zijn van de firma, lijkt me moeilijk. Zitten op goede plekken. Bouwde een merknaam.

Organisatie. Men is wel innovatief denk ik.



Rudolph Regter

27 september 2021

Copywrite.

P.S. gebruik je het materiaal dat ik maakte voor deze website? Leuk en fijn, want naar ik denk zou onderwijs gratis moeten zijn. Maar wees zo aardig aan bronvermelding te doen.

Bronnen

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management

Barney, J.B, Herterly, W.S. (2005). Strategic management and competitive advantage. US: Pearson Education Inc.

Johnson, G. & Scholes, K. (1983) Exploring corporate strategy. New York: Prentice Hall.

Johnson, G. Scholes. K. (2018) Fundamentals of Strategy. UK: Pearson.

Regter. R. (1993). DeNestor. Nederland: Holland Pers Groep.

Wernerfelt, B. (1984). The Resource-Based view of the firm. Strategic management Journal.