Scenario analyse

Inleiding

Als een fabriek bouwen tien jaar tijd kost. Of een ziekenhuis maken vijf jaar, dan is het goed om daar niet pas over na te gaan denken een paar weken voordat je het ziekenhuis nodig hebt. Bijvoorbeeld omdat je burgemeester bent van een stad die groter aan het worden is. Of de spoorwegen die treinmachinisten nodig heeft, dat kost een jaar om ze op te leiden, tja wees dan niet verbaasd dat als de NS dat niet doet, er geen treinen meer rijden. Dus bij dat soort firma’s vaak met een lange horizon, zoals bijvoorbeeld in de olie-industrie maakt men gebruik van scenario planning strategieën.

Scenario analyse is het evalueren en beoordelen van mogelijke gebeurtenissen of scenario’s die in de toekomst kunnen gebeuren en het voorspellen van de waarschijnlijkheid daarvan en van de mogelijke gevolgen.

Scenario’s zijn gedetailleerde visies die een redelijke mate van waarschijnlijkheid hebben. Ze gaan over hoe de omgeving van de organisatie zou kunnen veranderen in de toekomst. En dat is gebaseerd op de kern drivers die veranderen. En die hebben vaak een hoge mate van onzekerheid.

Het is een aantal scenario’s voor te toekomst van de firma. Waaraan moeten die voldoen? Ze zijn:

• Relevant voor kritische besluiten over de richting van de firma.
• Ze zijn stuk voor stuk realistisch en je kan er in geloven gaan.
• Tezamen, dus de scenario’s bijeen, dekken het gehele spectrum af van de onzekerheid voor de firma.

Het beantwoordt vaak drie vragen: Wat zou kunnen gebeuren? Wat zou daarvan de impact zijn? Wat betekent dat voor de organisatie? In het televisie voorbeeld van RR zou dit zijn: Wat kan gebeuren is dat Youtube TV kijken overneemt. Dat betekend voor ons als televisie zender leverancier dat men minder naar ons zal kijken. En dat betekend dat we met dure apparatuur blijven zitten en teveel mensen. Dus rollen we digitale televisie uit.

Ze zijn vaak gemaakt aan de hand van de externe en interne analyse.

Je maakt een paar scenario’s, dus niet slechts één scenario, want dan kan je niet kiezen, maar zeg iets van drie scenario’s waar je als conclusie of visie na je analyse op zou kunnen komen.

De richtlijn is tussen de 2 en 4 scenario’s te maken die je daarna verder zal analyseren en prioriteren om zo tot een keuze te komen.

Waar is scenario analyse en planning ontstaan?

Bij Shell in de jaren 1974 toen de olie prijzen rare bewegingen maakte. Het werd gebruikt om langere termijn visies te ontwikkelen over de olie- en gasmarkt. Het was een onderdeel van het proces om een visie te creëren. Men zag scenario planning als ‘een zicht krijgen op hoe verschillende krachten de toekomst kunnen manipuleren en naar andere richtingen kunnen sturen’.

Shell heeft nog steeds een actieve rol en geeft veel informatie over scenario planning. Een mooie tekst van hun is:

De waarde van scenario planning: Goede scenario’s zijn die welke onderzoeken wat mogelijk is, niet wat waarschijnlijk is. Het geeft een relevante uitdaging aan de conventionele wijsheid van de medewerkers and helpt hen voorbereidt te zijn op de veranderingen die voor ze liggen. Scenario’s geven een context voor een debat welke kan leiden tot een betere politiek en strategie en een gezamenlijke begrip van, en commitment tot, acties.

[RR: hier de bron bij Shell nog bij vinden. (is die de gids ‘Scenarios: An Explorer’s Guide’)]

Waarom maak je scenario analyses?

Voorkomen van verliezen. Je kansen inschatten met een methode, voorkomt dat je overvallen gaat worden door niet na te denken over de verschillende vormen waarin de toekomst zich kan aandienen bij jouw firma.

Stakeholders te informeren. Het kan een manier zijn om stakeholders van de firma te informeren over de stand van zaken van de financiële kant van de firma. Dit kan mogelijk werken als een wake up call om in actie te schieten. Het faciliteert het gesprek tussen de key-spelers en het management. In RR’s ervaring is dat nodig als aanleiding voor het starten van een gesprek tussen de top en de uitvoerende afdelingen. Die willen graag betrokken worden. En dat in actie schieten zou verder dan een strategie project opstarten zijn met veel aandacht voor hoe verschillende scenario’s van de toekomst eruit kunnen zien.

Denk hier verder ook aan dat scenario’s ook de politiek en wetgevers helpen te begrijpen wat er gaande is en men te wachten staat. Kan men daarop acteren met wet- en regelgeving.

Zicht op je product portfolio en totaal blik. Als de organisatie veel producten de markt inzet, kan het vaak zinvol zijn die eens onder de loup te nemen. En zo zijn er meer voorbeelden te bedenken die maken dat je bij het kijken naar welke toekomst scenario’s mogelijk zijn, je verplicht bent naar de gehele organisatie te kijken en de context van zijn omgeving.

Aantrekken investeerders. Met het opstellen van verschillende toekomst scenario’s kan je mogelijk investeerders aantrekken die geïnteresseerd zijn om de start van een nieuw scenario te financieren. Denkbaar is dat een organisatie een bepaald scenario niet geheel zelf wil doen, maar wel in samenwerking met andere partijen. Kijk hierbij ook naar de tool ‘eco-mapping’.

Financieel modelleren. De aanpak helpt in te schatten welke waardeveranderingen de firma mogelijk mee gaat maken en de cash-flow stromen die kunnen gaan veranderen. Door het werken met modellen krijg je ook een goed inzicht in de industrie. Essentieel voor je keuzes.

Support aan Strategie besluiten. Besluiten uit 1 optie is geen besluit. Besluiten uit 50 opties ook niet, dat is te veel. Zorgen dan je scenario’s maakt die passen bij de organisatie en die helpen bijvoorbeeld wat latent bekend is en de richting, nu naar boven kan komen door het gesprek over richtingen en verwachtingen van marktgedrag en eigen kunnen.

Genereren van innovatieve ideeën. Door het bedenken van wat mogelijk zou kunnen gebeuren, wat de klante mogelijk in de toekomst willen hebben, kom je wellicht op innovatieve ideeen. Omgekeerd kan ook. Toen ik het toetsenbord voor interactieve TV verzond met anderen, hadden we kunnen bedenken dat de use-case niet echt goed was.

Heb je eenmaal de analyse gedaan en zet je die in een plan wat is dan het voordeel?

Waarom is een planning nodig? Snel veranderende technologie en sociale netwerken bewerken de firma. De manier waarop een industrie is opgebouwd kan snel veranderen. Neem de hotel industrie, sinds AirBnB ineens anders.

Onderdeel change management. Als je een organisatie mee wil krijgen in een nieuwe strategie kan het helpen dat mensen al wat in de ‘voorwas’ hebben gezeten, als ze wat gewend zijn geraakt aan de verandering die doorgevoerd gaat worden. Door mensen mee te laten lezen in de noodzaak van verandering en uit welke set aan mogelijkheden gekozen is, zullen medewerkers mogelijk meer support geven.

Oplijnen van alle afdelingen. Door scenario planning, de stap na analyse, te doen align je alle afdelingen. En dat zou efficiëntie moeten gaan geven. In elke geval minder irritatie tussen afdelingen. Zie daarvoor ook de oefening rond ‘ruis in een organisatie’. Link zit hier.

Bewerk en betrek het eco systeem. Als je vooruitziend bezig bent heb je voor de firma ook een eco-systeem plaat gemaakt. Anno 2022 en verder kunnen de meeste bedrijven niet in isolatie werken, ze moeten samenwerken. Dan helpt het jouw scenario en planning te delen met anderen en te onderzoeken waar synergie te vinden zou kunnen zijn.

Wat zijn de kritische succes factoren voor een goede scenario analyse en planning?

De juiste vragen en scope. Geen vage vragen en een scope die past bij de besluitvorming en wat te beïnvloedden is.

Betrokkenheid van de juiste mensen in de totstandkoming van de scenario’s. Toen Rudolph scenario’s voor televisie in Europa aan het maken was met anderen, waren er heel veel mensen betrokken in vele landen, daarmee een snelle lancering nadat besloten was.

Balans houden tussen waarschijnlijk en ver-gerijkt. Scenario’s die op zeker spelen zijn aardig, maar niet echt aantrekkelijk, het moet waarschijnlijk zijn maar ook wat verder zitten. En niet zo ver dat je ver moet reiken in je fantasie om het scenario te snappen.

Zit externe invloed, zienswijze in. Alleen een verhaal van de eigen firma en mensen is vaak niet aantrekkelijk genoeg. Het zijn de vreemde ogen die het anders maken, de andere invloed in waar je over denkt als je over de toekomst denkt helpt.

Een goed scenario heeft een aantrekkelijk verhaal. Het gesprek dat je er over kan voeren spreekt mensen aan. Ze kunnen zich verplaatsen in de situatie en voelen met hun intuitie dat het zou kunnen. Zo speelt anno 2022 het gesprek of een Meta wereld ooit al de investeringen die nu gedaan worden zal vergoeden. Het gevoel van mensen zegt dat 3D aardig is, maar niet om de hele dag in te zitten.

Hoe pak je een scenario analyse aan?

Er zijn vele manieren waarop je het kan aanpakken, hieronder wat platen die ik maakte om je denken wat te helpen richting te geven. Ook een toelichting. Deze krijg je ook in de workshops en lessen, hierbij nog eens op tekst.

Plaat – Wat is scenario analyse

Het is het nadenken over de verschillende manieren waarop je van je huidige situatie naar die in de toekomst komt. Strategie is dat denken over de toekomst, maar naast een visie over die toekomst, zal je ook een visie moeten hebben op hoe je daar komt. In de meeste strategie boeken is er daarom ook aandacht voor systemen, structuren en leiderschap dat nodig is om het pad te gaan.

Deze plaat geeft in het rode punt weer waar je bent en de vijf lijnen in verschillende kleuren symboliseren vijf scenario’s die je kan verzinnen. Die zitten in een cone in het grijs. Je kan daarover denken als het speelveld waarin je scenario’s kan maken. En het woord ‘kan’ is hier gebruikt in de zin van dat je hebt nagedacht over welke mogelijkheden de firma heeft, financieel, resources etc en je probeert daar binnen je scenario’s te maken.

Plaat 1. Direct en meerdere?

Je kan een scenario maken op één punt gericht, bijvoorbeeld als er een vooraf gesteld doel gehaald moet worden. Van een scenario kan je dan niet echt spreken denk ik. Of je maakt meerdere scenario’s die zich in een waaier van waarschijnlijkheid bevinden. Of je maak er een paar die gericht naar een vooraf bepaalde doelstelling zetten.

Welke vragen kan je hier stellen?

Tja… die weet ik even ook niet. Moet eens in het boek ‘Exploring strategies’ verder kijken. Daar geef ik ook wel les uit, maar bij het opstellen van deze tekst heb ik dat niet meer helemaal paraat. Meer dus later of niet meer. Of zoek het zelf op. Het boek is breed vindbaar op het internet.

Plaat 2. Tijd. Naar welke tijdlijnen kijk je?

Werk je in de mode, dan zijn de tijdlijnen van een nieuwe strategie vele malen korter dan als je in de machinebouw werkt, waar tijdlijnen om nieuwe machines te maken wellicht een paar jaren zijn. En is het in energie opwekking door middel van atoomcentrales, dan spreek je vaak over tientallen jaren.

In je externe analyse heb je mogelijk ook een analyse gedaan van de veranderingen in je sector. En/of het gewijzigde patroon van de afnemers, andere consumenten gedrag. Daar zitten dan al indicatoren in van aan welke tijdslijn je moet denken om je scenario’s in te laten vallen.

Als kritisch punt zou ik denken kijk je ook naar welke innovatie en verandering je eigen firma heeft doorgemaakt. En vraag je dan af of dat komt omdat de leiding scherp veel wilde veranderen en zo de eerste te zijn met een nieuwe product/markt combinatie, of juist meer een slimme volger is. En vraag je dan af of die strategie steeds gewerkt heeft en zal blijven werken.

Welke vragen kan je hier stellen?

Moet ik nog invullen.

Plaat 3. – Hoeveel risico?

Je kan helemaal uit je bol gaan met scenario’s. Maar bij alles wat je verzinnen kan zitten beperkende zaken. Niets heeft onbeperkte middelen. Dat zag je al in je analyse van resources en capabilities. Zelf denk ik dat je dus een beeld moet hebben van de vier pijlers van een firma: Mensen + Processen + ICT/Kennis systemen + Geld. Elk daarvan zal een beperking geven.

Daarnaast zullen de mensen die moeten besluiten over de te volgen strategisch koers, hun eigen gewoontes hebben. Zo is de CFO meestal risico avers en is de commerciële persoon juist in voor een gokje. Gebruik

Welke aanpak helpt hier? Neem die van de stakeholder analyse met daarin welke ingesteldheid je denkt dat de mensen hebben en welke politiek en communicatie je dan dus moet doen om op een scenario akkoord te krijgen. Verdeel dus ook je scenario’s wellicht en zet niet alles in op bijvoorbeeld alleen maar scenario’s die op zeker spelen.

Verder onderzoeken: sensitivity analyse. Hoe past dat hierbij?

Welke vragen kan je hier stellen?

Wat is de risk versus reward. Een vraag die ik altijd stelde als de mensen in deze energie maatschappij weer een offerte wilde doen aan een groot gebruiker. Hoe groot was de kans dat deze afnemer zou blijven bestaan en wij niet nat zouden gaan op onze inkoop. Op het moment dat ik dit schrijf, herfst van 2022 is het gebleken dat een goede vraagstelling te zijn voordat we een commitment aan gingen.

Welke oorlogskas is er? Is er risico te nemen en kan dat eventueel worden afgeboekt. Dat doet me denken aan deze firma die in zonnepanelen ging in 2004, te vroeg voor de markt en iets van 200 miljoen moest afschrijven na het opheffen van die fabriek. Zonnepanelen uit China waren een stuk goedkoper, men had de vijf krachten verkeerd ingeschat en kende de industrie niet goed genoeg. (zie belang dat Grant daaraan geeft)

Plaat 4. Hoeveel scenario’s werk je uit?

Er zijn organisaties die een gestroomlijnde manier hebben van besluitvorming. Bij de grote multinationals waar ik gewerkt heb kwam er geen stuk bij de raad van bestuur, zonder dat er een serie handtekeningen op stond en zeker een stempel van de finance afdeling, de controllers. Dat soort organisatie kunnen veel besluitvorming aan.

Is het een kleinere organisatie zonder structuur, dan zal je het management niet willen bombarderen met zes scenario’s. Het lijkt me dat drie goed uitgewerkte scenario’s als voorstel prima zou moeten zijn.

Welke vragen kan je hier stellen?

Doet men aan project management? Welke vorm van project management kent de firma. Doet men veel hiermee. Als niet, dan zou mijn inschatting zijn dat men niet veel projecten tegelijk kan doen. Men heeft geen systeem daarvoor.

Wat is de span of control in de firma? Is die groot… hoe gaat men dan een grote hoeveelheid project aan kunnen?

Hoe lopen de geld stromen en hoe worden die gecontroleerd? Is er monitoring. Als niet, dan wil men niet veel verschillende project opstarten, want men heeft er geen grip op.

Is er heel veel geld beschikbaar. Ach, dan kan met eens iets uitproberen. Mijn ervaring bij een Belgische firma die enorm veel winst maakte is dat dit ook kan. Men maakte een start met een innovatieve firma, die jarenlang door een goed verhaal van de directeur verlies maakte, maar steeds beweerde dat het ‘volgend jaar beter zou gaan’.

Plaat 5. Risico spreiding en change management

Als al je scenario’s op hetzelfde moment hun effect moeten gaan krijgen, is de logica dat ze dan op dezelfde momenten risico lopen, je een gat gaat krijgen in je begroting en cash flow lijkt me zo en zo meer.

Daarnaast accepteert een organisatie niet dat je lang bezig bent met verschillende parallel lopende projecten. In mijn ervaring bij een energie maatschappij, was die organisatie niet in staat meerdere projecten gelijktijdig uit te voeren, ondanks dat er geld genoeg was. We kregen gewoon de juiste mensen niet aan boord en de bestaande mensen hadden niet genoeg drive om de extra meters te gaan. Ook de managers niet, die vonden het wel mooi zo….

Dus de vraag hier is dat als je kijkt naar je scenario’s of al je er mee van start gaat, wat zou dan een goede mix zijn in het kader van opstart, opbouw en effect en eindpunt.

Welke vragen kan je hier stellen?

Hoe risico avers is het management. En hoe hard wil men een award krijgen? Passen de scenario’s die ik heb verzonnen daarbij?

Momentum. Krijg de firma meer vaart als er ook een scenario tussen zit die een strategisch voordeel zal geven op een korte termijn?

Plaat 6. Voltage effect

Prof. John A. List. Is de schrijver van dit boek en deze gedacht. Hij pleit er voor je scenario’s te bezien naar de mate waarin een scenario schaalbaar is. Kan je dat scenario in het groot uitpakken zouden mijn woorden zijn. Hier zou ik erg de verschillende podcasts aanbevelen die het boek verder toelichten. Een erg toegankelijke is die waarin Martin Reeves de professor interviewt. Of kijk op http://www.thevoltageeffect.com.

Plaat 7. Prof. Grant. Laat SWOT los als input voor scenario’s.

Prof. Grant schreef een gezaghebbend boek over strategie (link hier) dat op veel universiteiten en in bedrijven gebruikt wordt. Daarin kan je vinden dat hij niet een voorstander is van de externe analyse en interne analyse te stoppen in een excel sheet met swot logica. Zijn standpunt is dat dit wordt gedaan door vele consultancyfirma’s en bedrijven en dus zal leiden tot scenario’s waar iedereen op zal komen in de industrie. Zijn advies is er meer op afstand naar te kijken. En meer ‘out of the box’ over na de denken. auteurs op het gebied van besluitvorming pleitten hier voor het inzetten van de intuïtie. Onderzoeken bewijzen dat dit goed zal werken en deze maken een relatie tussen het inzetten van intuïtie en het bedrijfsresultaat. Daar zit een zeer duidelijk aanwijsbare relatie tussen. Een wat lastig onderwerp want ietwat ‘holistische’ van soort.

In andere woorden hij zegt dat veel consultants en bedrijfsmensen een SWOT gebruiken. Dus die komen in een sector allemaal op vrijwel dezelfde scenario’s en adviezen. Dat is niet zo uniek. Dus denk ook eens los van je SWOT. Ik noem dat vaak dat je iets aan sci-fi denken moet doen. Zet eens een unieke, raar maar haalbare toekomst op het papier.

Bij presentaties in de herfst van 2022 kwam ik bij studenten van een bekende business universiteit hier leuke en vernieuwende scenario’s tegen voor bedrijven als het Hilton, VanMoof en Rituals onder anderen.

Welke vragen kan je hier stellen?

Denk ik zoals iedereen? Heb ik scenario’s die niet lineair uit externe en interne analyse en SWOT komen?

Mag het ook disruptief? Is de firma bereid of al bezig aandacht te hebben voor de kracht van intuitie? Bij de workshops van Grip op Besluitvorming zullen we daar verder op ingaan.

Volgen we de trend? Hebben we gekeken naar de punten die niet op de trendlijn staan? Prof. Roger Martin geeft als advies ook eens tijd te besteden om naar de lossen punten op een trend grafiek te kijken en dan te analyseren of de afwijkende punten wellicht niet een nieuwe markt voorspellen.

Conclusie. Durf je de boot te laten deinen, of blijf je gemiddeld doen?

Er zijn vele manier op scenario’s op te stellen. Je vooraf goed verdiepen in welke effecten je scenario’s zullen hebben lijkt me essentieel om veel werk te besparen. Werk dat je mogelijk ergens in gaat steken terwijl je er geen gehoor voor gaat krijgen. Of blijf je maar rustig adviseren datgene waarvan je denkt te weten dat senior management dat wil horen. ‘Don’t rock the boot’ denk je dan. Dat zet je verder wel in een dilemma, wat zijn de meeste succesvolle ideeën niet die eerst niet werden aangenomen?

---

Hoe kan je een scenario project aanpakken?

---

Vormen van presenteren: Base, Best, Worst case

Dat heb je de voorafgaande overdenkingen gedaan. En koos je voor een x aantal scenario’s. Hoe die te presenteren? Dit gaat vaak door het uitwerken van drie mogelijkheden in een scenario. Gewoon om de beslissers wat denk en gespreksruimte te geven.

De wat standaard manier van het indelen van je uitwerking per scenario is die in Base case, Best case en Worst case. Vaak blijven ook in Nederland de Engelse termen gebruiken. In mijn ervaring hebben managers graag dat je het presenteert met plusjes of minnetjes om aan te geven welk onderdeel van je scenario welke inschatting heeft. Of met smilies en boozballs.

Base case. Is de inschatting op de standaard basis. Geen extremen uitschieters van marktaandeel, winst erwachting etc worden hier meegenomen.

Best case. Stel dat alles helemaal mee zit met het implementeren van dit scenario, wat is dan de optimale winstverwachting. Dat is wat je hier naar voren gaat brengen.

Worst case. Als alles tegen zit wat dan?

herfst 2022

Bronnen

http://www.rossdawson.com