Zoeklicht fase

Inleiding

De zoeklicht fase zou ik beschrijven als de fase waarin je van 20.000 voet hoogte bekijkt wat het landschap is voordat je besluit te gaan landen.

Hieronder een toelichting op het hoofdstuk met een paar van mijn gedachtes. De teksten uit het boek staan cursief, daarna doe ik een aanvulling.

Eerst nog wat plaatjes rond dit hoofdstuk.

Toelichting per bladzijde.

Blz 16

Wat is mijn speelveld?

Welk spel ga ik spelen?

En hoe doe ik dat succesvol?

De antwoorden op die vragen bepalen de gewenste toekomst van de organisatie. Het boek gaat per fase van het geadviseerde adviestraject dieper in op welke theorie en aanpak je zou kunnen inzetten om bij de antwoorden te komen en zo een goed advies te geven voor de te volgen strategie.

Nut voor assessment?

Deze drie vragen (speelveld, welk spel, hoe succesvol) moet je in een paar vloeiende zinnen kunnen beantwoorden zou ik denken. Dit is de kern van je portfolio. Dat daaruit alle vervolg vragen komen is dan logisch. Vragen die je buurvrouw ook kan verzinnen: Waarom koos je dat speelveld? Stond je daar al op? Waarom is dat spel zo leuk? Heb je daar het materiaal voor? Ken je de spelregels? En wanneer is het succesvol, als de eigenaar rijk is, of als de medewerkers leuk werk hebben? Als er continuïteit is of als we allemaal snel rijk worden?

Een onderneming is niet gebaat bij een grillige koers. Zo een koers is moeilijk uit te leggen aan de medewerkers en wordt vaak afgestraft door de aandeelhouders.

Goh, daar is wel wat op af te dingen denk ik. Wellicht niet een goed voorbeeld maar als je de dingen neemt die Google in de markt heeft gezet en dan plots na een tijdje weer van de markt haalt dan is dat een grillige koers te noemen. En zo zijn er meer voorbeelden van bedrijven die als strategie hebben ‘iets tegen de muur te gooien en te zien of het blijft plakken’, zoals het Engelse spreekwoord is. Wellicht kan je zeggen dat men wel een vast kern strategie aanhoudt, zoals bij Google de zoekmachine, en dat men dan een grillige koers er om heen kan doen, gewoon omdat men het geld er voor heeft.

Blz 17

Wat nodig is, is periodiek een grondige evaluatie van de gevolgde strategie, de ontwikkelingen in de eigen organisatie en in de markt en de financiële situatie.

Vertel me dus hoe dat bij jouw firma gaat.

Periodiek. Is er iets periodiek? Wanneer dan? En als niet, waarom niet?

Grondig. Als we de aanpak van dit boek eens nemen als maatstaf voor het woord gronding, hoe staat dan wat jouw firma doet daar tegenover?

Gevolgde. Had de firma al een strategie. Door wie is die gemaakt? Is die bekend aan de medewerkers? Als nee, waarom niet?

De rest van de vragen komen op als je de volgende hoofdstukken behandelen.

Vaak ontbreekt er een gedegen plan of is dit top-down opgesteld en zijn de acties onvoldoende uitgewerkt. En daar zit de crux.

Ontbreekt. Acht van de tien studenten zal me komen vertellen dat er geen strategie is voor de firma waar ze werken. Dat maakt het lastig want dan moet je van nul beginnen. Of je denkt, dat maakt het makkelijk want dan kan ik met een leeg blad beginnen. (lees Carol Dweck, be good or getting better)

Top down. Dat zal vaak zo zijn als er al een strategie is. De logica was vroeger dat de mensen aan de top overzicht hadden. Nu denken we, of denk ik, dat de mensen aan de voorzijde van de firma, die met klanten contact hebben dit beter weten. Plus vroeger kon je strategie maken die geldig kon zijn voor tien jaar. Nu is tien maanden al lang.

Acties. Of je acties moet hebben dat weet ik niet. Om hier verder over te spreken zou je de verschillende scholen in strategieland moeten kennen. Het boek de Strategie Safari helpt je daarbij. Als je een expert wil halen, koop of leen dan dat boek en lees het. Of lees wat van mijn blog berichten hierover.

>insert links naar blog berichten

Uitgewerkt. Of acties uitgewerkt moeten zijn, opnieuw ik vindt zelf dat voornamelijk de cultuur van de organisatie op de strategie moet worden gezet. Een plan is maar zo goed als de uitwerking en die moet komen van de medewerkers. Je kan iemand vertellen dat die brood moet kopen, maar die persoon gaat het met meer motivatie doen als je de geur van vers brood laat ruiken. Bij welke bakker je uitkomt is niet belangrijk, je hebt een brood gekocht. De logica die hierin zit komen we later tegen als ik bij Keuzes maken er voor zal pleitten de kracht van de organisatie en de cultuur als een belangrijk element te zien voor de keuze van je toekomstige strategie. Steeds meer zijn bedrijven met hun kapitaal dat in de medewerkers zit onderscheidend.

Strategie formule. SV = F x M x R

Ach… een aardige formule, maar verder wat mij betreft niet zo belangrijk.

Blz 18 en 19

Flexibeler

De wereld veranderd sneller dat jaren geleden. In de tijd van de eerste auto was de strategie makkelijk: we maken een auto, die is zwart en dat zal de komende jaren zo onze strategie blijven. Niet meer van deze tijd. Dus wat je bedenkt moet flexibel zijn. Dat betekend niet dat je een heel breedspectrum van mogelijkheden opsomt. Dus vertellen dat je en zwarte en roze en vliegende of varende auto’s zou kunnen gaan maken, daar hebben als strategie niet veel aan. Wat dan wel? Vertellen wat de markt zal gaan vragen, heel diep inzoomen in de behoeftest van klanten en dat koppelen met de vaardigheden van de firma. En die vaardigheden van de firma kunnen sneller inspelen op wat nodig is in de markt dan jij als strategie eens per jaar kan bedenken. Zie het als het Corona virus, die is erg flexibel, zo wil je ook zijn.

Interactiever.

Hier zijn een serie voorbeelden van. We zullen erop terug komen ook als we de vijfkrachten model gaan behandelen, dan komen we ook het op belang van de netwerk economie.

Hier zal ik focus willen hebben op een model dat heet ‘eco mapping’.

>insert link.

Authentieker

Loop een Van der Valk hotel in en je ziet een foto van de meneer een mevrouw die de oprichters waren. Er zijn meer voorbeelden van de waardes die bedrijven willen aannemen.

Hier zie je in de corona jaren een opkomst van focus hebben op waar een firma voor staat. Voor duurzaamheid en aandacht voor medewerkers. Voorbeelden te over denk ik zo van commerciële boodschappen die bedrijven deze jaren maken om jouw als klant te vertellen wat ze authentiek duurzaam zijn. Etc.

>insert link.

Slagvaardiger

Het zorgen voor betrokkenheid.

Rendabeler

Hier denk ik is het moeilijker geworden voor strategie studenten. Voor de komst van ‘Silicon Valley’ was het makkelijk, je moest zorgen dat je strategie tot winst zou leiden binnen een vaak wat korte termijn. Nu mag een firma een lange tijd verlies maken. Meer daarover als we mekaar spreken.

Nut voor assessment?

Op bladzijde 18 en 19 schrijft men met de punten ‘de eisen zijn die de wereld van de 21e eeuw aan een strategieproces stelt’. Dus wil je jouw opdrachtgever van een actuele vorm van strategie voorzien zal die moeten voldoen aan de vijf punten die ze daar beschrijven. Lijkt me dus dat als je me in het kort verteld: Wat is mijn speelveld, Welk spel ga ik spelen, en Hoe doe ik dat succesvol? Dat je dan daarna dat aanvult met de vijf kenmerken.

Blz 21

Acht fasen

Die volgen we in de lessen.

Deze fases missen een paar onderdelen die andere auteurs van strategie wel behandelen. Heel concreet zullen andere strategen meer nadruk leggen op een fases voordat je met een zoeklichtfase ingaat. En hier dan met name kijken naar de financiële structuur van de firma en de industrie. Dit zie je bij de auteur Robert Grant erg. Johnson in zijn boek Exploring Strategy zet dan weer in op de Positionering.

Blz 22

De strategische dialoog in een plaatje.

Dient er altijd een voorbereidende fase te zijn.

Dit is erg relevant voor studenten. Vaak zijn die niet actief in een rol waarbij het logisch is dat ze zich met strategie bemoeien. Je zal dus relevantie moeten zoeken en een brug slaan tussen de studiedoelstellingen en wat je opdrachtgever daaraan heeft.

Mijn sterke advies is eerst je zelf goed te verdiepen in welke stappen je moet nemen in het strategie maken voordat je over strategie gaat spreken met mensen uit je firma.

Bij de start van het gesprek met je opdrachtgever zou ik eerst scherp hebben en op papier schrijven:

1. Wat heeft je opdrachtgever aan je eindproduct?
2. Welke stappen ga je doorlopen en wanneer?
3. Wat voor nut hebben de stappen (fases) die je maakt?
4. Wat heb je nodig van je opdrachtgever? Tijd, informatie etc.

Waar kan je dan aan denken?

Ad 1. Wat heeft je opdrachtgever aan je eindproduct?

Die krijgt een verhaal dat die kan doen bij de kerstborrel over wat de firma de komende jaren gaat doen.

Een verhaal die medewerkers betrokken maakt bij de firma en zo het verloop van vertrekkende medewerkers verminderen.

Door de betrokkenheid zet je de medewerkers optimaal in, ze gaan zelf meedenken.

Ad 2. Welke stappen ga je doorlopen en wanneer?

Hier maak je een plan die gewoon bestaat uit de fases van het boek. Als je opdrachtgever ziet welke stappen je wanneer gaat maken kan die ook een inschatting maken hoeveel beslag dat op je collega’s gaat leggen en wat je nodig hebt. Dat kan die dan afzetten tegen wat zij of hij denkt te krijgen als eind product.

Ad 3. Wat voor nut hebben de stappen die je maakt.

De tussenstappen hebben al nut. Je externe analyse kan al de commerciële afdeling helpen omdat je de markt bekijkt en je analyse kan ingezet worden voor het maken van een marketingplan of het zetten van een verkoop strategie.

De interne analyse kan behulpzaam zijn voor de HR afdeling of voor de directeur. Ik ken gevallen waarbij de directeur bij zijn praatje tijdens de kerst delen gebruikt die gekomen zijn uit een interne analyse. Bijvoorbeeld als je in jouw analyse vaststelt dat medewerkers de visie van de firma niet kennen, kan een directeur daar gebruik van maken en die visie nog eens rustig tijdens een kerstevent uitleggen.

Ad 4. Wat heb je nodig van je opdrachtgever?

Vaak heb je per fase wat nodig, zaken als informatie, tijd om interviews te houden, uitwerkingen van financiële cijfers, gesprek over de visie van het managementteam.

Werk dat even uit en zet dat in je Plan van Aanpak. Dat gaat jezelf helpen en je opdrachtgever. Die heeft zo een beetje een overzicht van waar die je bij kan helpen.

Een tooltje dat je hierbij kan helpen zijn de W’s. Wat heb ik nodig, waarom heb ik dat nodig, van wie heb ik dat nodig etc.

Bijvoorbeeld:

Zoeklicht fase: dan wil je weten: is er al een strategie, wat zijn de kerncijfers  van de firma. Wat is de visie op de toekomst. Hoe ziet het management de industrie zich ontwikkelen etc. Vaak te halen bij de financiële afdeling.

Externe analyse fase: de meeste marktrapporten kan je van de mediatheek halen, dus daar heb je jouw firma niet nodig. Wel financiële informatie wellicht over de omvang van de markt, welk markaandeel je hebt, etc.

Interne analyse fase. Hier heb je tijd nodig van wat collega’ om interviews te houden. En wat tijd van de humanresources afdeling, wellicht hebben die ook zicht op een van de S’n van een interne analyse via het zeven S model. Ook financiële informatie en ICT.

Stakeholder analyse. Hier helpt een gesprek met de hoogste in rang.

Etc

Blz 23, 24, 25, 26

Hier lees je iets over de grote lijn van het boek. Het is goed deze bladzijden te lezen voordat de cursus begint. Ook is het goed te gebruiken om je Plan van Aanpak en je verhaal naar je werkgever vorm te geven.

Blz 32

Wat is ons bestaansrecht?

Hier kijk je zou ik denken naar de financiële zaken. Waar maakt de firma zijn meest winst mee? Of ook zachte zaken als, waarom werden we opgericht? In welke behoefte voorzien we bij onze klanten?

Welke rol willen we spelen in het maatschappelijke- en economische verkeer?

Hier kan je vragen naar de drijfveren van de directeur of aandeelhouders. Hun antwoorden zullen zitten ergens op de twee uiterste van ‘snel veel geld maken, maakt niet uit wat daarvoor gedaan moet worden’ tot de andere kant ‘goed doen aan de wereld met vrijwilligers’.

Vanuit welke kernnormen en kernwaarden opereren we?

Hier zal je op komen als je in de fase zit van de interne analyse. Maar als je bij het koffieapparaat van de firma gaat staan en aan een paar mederwerks vraagt die al een tijdje voor de firma werken, krijg je al snel een gevoel waarom mensen nog bij de firma blijven werken. Doe hetzelfde bij een paar medewerkers die net zijn komen werken en vraag naar hun inschattingen. Gebruik eventueel als hulpmiddel beelden. Zoals ‘op welke auto lijkt onze firma’, of ‘wat voor soort hond zou je zeggen zijn we?’.

Eigen identiteit en authenticiteit

Hier zie ik een link met het Abel model waarin je vaststelt welke positie de firma inneemt. Waar de firma voor staat is steeds meer van belang, want consumenten kijken steeds meer door de communicatie die firma’s de wereld in sturen. Vroeger kon een firma wegkomen met veel geld te steken in advertentie campagnes die verteld dat ze o zo groen waren, het ‘Green washing’, maar steeds meer trappen consumenten niet meer in een verhaal alleen. Men wil ook inhoud zijn, acties van een firma die bewijzen dat ze ‘practice what you preach’.

Blz 33

Wat is onze gezamenlijke droom? Wat willen we over een paar jaar bereikt hebben?

Hier schrijft men erg mooi dat dit de ‘gezamenlijke droom moet zijn waar werknemers ’s ochtends hun bed voor uitkomen’.

…Maar eerder zeiden we al dat wellicht 8 op de 10 firma’s geen strategie hebben en als die er is die top-down is gemaakt en vaak weinig bekend bij de werknemers. Amerikaanse bedrijven doen dat vaak wat beter, kijk eens naar de voorbeelden van de ijsmaker Ben & Jerry’s.

Wat wordt de businessscope?

Maak Abel zou ik zeggen. En besluit dan in welke business je firma zit. Let op! Als student zou ik het me niet te moeilijk maken. Dus als scope kan je zeggen ‘ik werk bij Nationale Nederlanden, dus neem als scope alles rond verzekeringen’. Dan moet je bergen informatie doorlezen over de verzekeringsmarkt in Nederland en de wereld. Beter zou zijn je scoping te zetten op ‘water verzekeringen’. Met de overstromingen en klimaat veranderingen zou je kunnen denken dat hier vraag naar gaat komen. Nu hoef je alleen in je externe analyse in te gaan op wateroverlast etc. Dan verwacht ik wel dat je diepgaan gaat krijgen op dit onderwerp. Dus of een brede scope nemen en dan heel breed maar niet diep je inlezen, of een wat beperktere scope waarbij je veel diepere analyses maakt.

Met wie gaan we de strategie formuleren?

Dit is een moeilijk punt voor studenten, want vaak niet actief op een hogere managementlaag. Maar goed nieuws, dat is niet meer nodig. Iedereen kan zich verdiepen in de markt, de klanten etc. Daarnaast zal de strategie die je maakt niet uitgevoerd hoeven te worden, dat mag wel, maar voor de studie hebben we niet de tijd om de uitvoering te doen, een strategie uitrollen in twintig weken is niet zo waarschijnlijk.

Dus de vraag ‘met wie’ hoeft niet ingevuld te worden vanuit de gedachte dat je terwijl je strategie maakt je direct ook ‘buy-in’ aan het creëren bent voor de uitvoering. Dat is bij ons niet echt nodig. Het zou fijn zijn als je project wel die impact gaat hebben, maar als het blijft bij een eindadvies, je strategie portfolio, dan is dat voor mij niet erg. Er zullen vast onderdelen zijn van je strategie project waar de firma wel praktische dingen mee kan doen. Met een goede externe analyse kan elke firma zijn commercieel plan verdere goed basis geven.

Blz 34

Hoe geven we het strategieproces vorm?

Dit gaat je Plan van Aanpak zijn, die ik graag zou zien ten laatste in week 4 van de cursus. Dit plan van aanpak in een aantrekkelijk gemaakte vorm, kan je daarna als jouw ‘press kit’ gebruiken als mensen je vragen waar je mee bezig bent. Zo een ‘promo-folder’ maken van waar je mee bezig bent gaat je helpen meer medewerking te krijgen van je collega’s. Een A4 tje met daarop wat je gaat doen, waarom en wat de firma er aan zal hebben helpt al. Neem dat altijd mee zodat je overal dat achter kan laten of als ondersteuning kan gebruiken bij je gesprek. Ook handig als je interviews gaat houden, mensen om informatie vraagt, steeds zullen ze dan willen weten waarom je tijd van ze nodig hebt. Een pagina met tekst en een plaatje van de fases waar je mee bezig bent en waar je nu staat helpt je gesprek dan enorm en maakt dat mensen in meer positiever houding met je willen werken.

Blz 35

In deze fase ligt de nadruk op de eerste besluitvorming. Eenheden waarvoor de strategische dialoog wordt gevoerd, worden afgebakend, evenals de omvang van het speelveld. Deze keuze is belangrijk.

Twee uiterste:

Stel je werkt bij een verzekeringsmaatschappij.

Heel breed is je scope: begin met een leeg blad en doe net alsof je helemaal overnieuw kan beginnen, alsof er geen verzekeringen bestaan.

Gevolg: je moet je kapot lezen in alle aspecten van consumentengedrag rond risico’s nemen, alle kansen dat allerlei soorten ongelukken ontstaan, de financiële kant etc.

Heel beperkt is een scope: ‘bedenk een strategie voor de brandverzekeringen van huizen met drie verdiepingen’.

Gevolg: ik zal zeggen dat dit een operationele taak is, die niet past bij strategie vorming. De vraag is te beperkt en mijn eerste inschatting is dat een speciale verzekering voor huizen met drie verdiepingen niet een grote markt is, niet een heel onderscheidend product kan opleveren.

Wat dan wel?

In de zoeklicht fase doe je bijvoorbeeld net alsof je in een sportkantine zit. Iemand naast je vraagt wat je doet en je zeg dat je bij een verzekeringsfirma werkt. Als je dan aan die persoon vraagt waar zij of hij denkt dat het naartoe gaat met verzekeringen, zal die dingen opnoemen die persoonlijk zijn ‘waarom moet ik formulieren invullen’ of externe argumenten die te lezen zijn in de krant ‘met die overstromingen, wie betaald dat?’. Doe datzelfde met collega’s bij de koffie.

Dit gaat een richting geven waar mensen aan denken dat het uit zal gaan. Neem die en in deze cursus strategisch management ga je die hypothese van fundamenten voorzien. Die kunnen zijn dat het gevoel van de mensen onderbouwd kan worden met markt gegevens. Of dat er helemaal geen markt voor zal zijn. Of dat een concurrent als een product gaat lanceren. Dan heb je als resultaat van je onderzoek, dat de firma niet de foute weg opgaat en niet geld gaat steken in iets dat goed voelde, maar niet geld zal opleveren.

Het analytisch karakter van deze fase is vooral gericht op het enigszins onderbouwen van de gekozen richting en ambitie.

Enigszins. Dit woord is helemaal prima hier. Vaak is het zo dat de firma al een idee heeft wat ze de komende jaren willen gaan doen, wat de richting zal zijn. Gaat Coca-Cola een firma in sauzen willen worden? Awel, niet erg waarschijnlijk want ver van het bestaand merk, geen resources en kennis over etc. Gaat ze een firma willen worden in sportdranken? Dat zou weleens kunnen. Dus hiermee heb je een ruwe scoping aangebracht voor de richting van de strategie.

Een andere manier van naar deze fase kijken is dat je de plek waar je gaat zoeken bepaald. Essentieel is hier het niet te breed te maken zoals ik al eerder zei.

Afrondend deze toelichting

Hoe komt deze fase terug in je portfolio?

Zie bovenstaande punten, ga daar verder geen extra eind opsomming van geven. Kern is de drie vragen die aan het begin van dit stuk staan.

Hoe kan deze fase terug komen in het assessment?

De drie vragen aan het begin van deze toelichting kan je goed gebruiken als leidraad voor je presentatie. Je kan verwachten dat ik je de drie vragen zal stellen.